公立医院运营管理实施方案（15篇）

公立医院运营管理实施方案（15篇）公立医院运营管理实施方案　　公立医院综合改革实施方案　　为进一步深化全县医药卫生体制改革，提高公立医院管理水平和医疗服务能力，促进公立医院健康持续发展，为群众提下面是小编为大家整理的公立医院运营管理实施方案（15篇）,供大家参考。

篇一：公立医院运营管理实施方案

　　公立医院综合改革实施方案

　　为进一步深化全县医药卫生体制改革，提高公立医院管理水平和医疗服务能力，促进公立医院健康持续发展，为群众提供安全有效、方便价廉的基本医疗服务，根据《关于全面深化改革若干重大问题的决定》、《关于印发公立医院改革试点工作安排的通知》、《关于公立医院改革试点指导意见》、《关于县级公立医院综合改革试点的意见》、《关于推进县级公立医院综合改革的意见》、《全市公立医院综合改革试点实施方案的通知》和《关于研究公立医院改革有关事宜的办公会议纪要》等文件要求，结合县情实际，制定本方案。

　　一、总体要求

　　（一）指导思想按照“保基本、强基层、建机制”的总体要求，坚持改革与发展并重，创新体制机制，完善政策措施，使县级公立医院成为县域内医疗卫生中心。以破除“以药补医”机制为关键环节，以调整收入结构和改革支付方式为切入点，立足本县实际，坚持总体设计，有序推进，因地制宜、探索创新，积极推进县级公立医院改革试点工作，带动县、乡、村三级医疗卫生体系水平整体提高，有效解决县域城乡居民看病就医问题。

　　（二）基本原则

　　1．政府主导，惠民利民。强化政府在规划、政策、监管和投入等方面的责任，维护公立医院公益性质，把人民群众的利益放在首要位置，努力减轻人民群众医疗费用负担，实现人人享有基本医疗卫生服务。

　　2．突出重点，综合改革。以破除“以药补医”为重点，通过采取“一减二调一补”（即：减少药品费用，调整医疗服务收费，调整相关医

　　保政策，适当增加政府投入）的手段，建立公立医院运行新机制，确保我县公立医院改革试点工作有力、有序推进。

　　3．统筹兼顾，循序渐进。县级公立医院综合改革要与县域经济社会发展水平、人民群众医疗服务需求和各方承受能力相适应，既着眼长远，创新体制机制，又立足当前，着力解决人民群众看病就医矛盾。

　　4．积极探索，边试边推。按照区、市试点改革相关要求，逐步探索提升公立医院综合医疗服务能力、强化人才队伍建设、改善就医环境新途径，合理确定医务人员待遇水平，充分调动医务人员积极性，提高公立医院服务效率、运行能力和社会效益。

　　二、工作目标（一）推进体制机制改革，提高公共医疗服务水平按照政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开的改革要求，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分

　　配、价格机制、医保支付制度、采购机制、监管机制等综合改革，构建公益目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的公立医院服务机制，更好地发挥县级公立医院在县域内的医疗卫生中心和农村三级医疗卫生服务网络的龙头作用，进一步提升全县医疗服务能力和就诊率，基本实现大病不出县。

　　（二）破除“以药补医”，建立政府补偿机制

　　坚持政府主导，明确医院公益性质，改变医疗机构过度依赖药品销售收入维持运转的局面，取消药品销售加成，将县级公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助3个渠道，向服务收费和财政补助2个渠道转变。县级公立医院由此减少的合理收入，通过调整医疗技术服务价格和增加政府投入等途径予以补偿。

　　（三）加强内部管理，改善群众就医环境

　　强化公立医院内部精细化管理能力，全面建立以岗位管理、绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，医务人员工资收入稳步提高，医务人员积极性得到有效调动；医疗服务行为进一步规范，加强优质护理服务、临床路径管理、电子病历使用、抗菌药物临床合理应用等专项工作，创建“三好一满意”医院，使就医环境得到明显改善，患者和群众对县级公立医院服务的综合满意度稳定在90%以上。

　　（四）统筹协调推进，降低群众就医负担

　　统筹城乡医疗卫生事业发展，有效落实基层首诊、分级医疗制度，促进县级公立医院门诊和出院均次医药费用增幅与城乡居民人均可支配收入增长幅度相协调，形成县级公立医院与基层医疗卫生机构上下联动、分工协作机制，切实减轻群众看病负担，实现“政府得民心、群众得实惠、医院得发展”目标。

　　三、主要任务（一）调整结构，建立公立医院经济运行新机制1.破除“以药补医”，建立科学补偿机制。县级公立医院取消全部药品加成，按实际进价实行零差率销售，由此减少的合理收入形成的亏损，通过调整医疗技术服务价格、增加政府投入等途径予以补偿。增加的政府投入由市级财政和县级财政各负责50%，不足部分通过医院加强核算、节约运行成本等提高医院运营效率予以弥补。原则上合理核定和足额落实财政补助后，公立医院通过提高运营效率而获得的结余收入，奖励给医院自行支配，主要用于事业发展和职工福利。进一步完善基本药物制度，优先使用《国家基本药物目录》和医保目录中的甲类药品，严格控制药品金额在业务总收入中所占的比例。中药饮片暂不实行零差率销售，但应合理控制饮片处方的费用。

　　2.调整医疗服务价格，优化医疗服务收费结构。取消药品加成实行零差率销售的同时，按照“总量控制、结构调整”

　　的原则，在控制公立医院门诊和住院病人的次均医疗费用增长幅度的前提下，物价部门结合经济水平、医保承受能力和百姓承受能力，合理调整县级公立医院的手术费、治疗费、护理费、诊查费、床位费和中医服务等体现技术劳动项目的收费价格，通过优质服务获得合理补偿，体现医疗技术服务合理成本和医务人员技术劳务价值，调整后的医疗技术服务收费按规定纳入医保支付范围。加强医用耗材的价格管理，完善各类医用耗材特别是植（介）入类医用耗材集中采购管理，降低部分大型检查项目、高值耗材收费标准。医疗机构要采取适当方式公示药品、医用耗材和医疗服务价格。

　　3.发挥医保政策调节作用，引导病人分级诊疗。建立医疗保险支付方式对医疗服务行为的激励机制和约束机制，扩大参保人员在县乡村医疗机构就诊的报销比例差距，引导病人分级就诊，减轻病人负担。一是将政策规定的21种重大疾病纳入医保和新农合大病保障范围；二是建立县级公立医院与乡村医疗卫生机构之间的便捷转诊通道，县级公立医院要为基层转诊患者提供优先就诊、优先检查、优先住院等便利；三是积极探索基本医疗保障按病种付费、按人头付费、总额预付等付费方式改革，严格控制费用增长。

篇二：公立医院运营管理实施方案

　　公立医院应抓住大数据技术的发展机遇积极布局互联网运营管理积极引迚财务机器人hrp二加强运营管理人才的培养医院运营管理人员需要综合运用医院管理管理会计卫生经济运筹学等多学科的知识和工具要能对医院和科室具体的业务事项从多层面迚行深入的调查分析幵对国家医改政策宏观经济环境涉医法律法觃等外围环境保持敏感

　　公立医院运营管理探讨

　　摘要：开展以精益管理为核心的运营管理是新时代公立医院的必然选择。本文阐释了医院运营管理的内涵和特点，分析了我国公立医院开展运营管理的现状，重点介绍了我院开展运营管理的主要实践经验，提出运营管理要推进信息化、加强人才培养、参与价值创造的建议,旨在为同行推进运营管理提供借鉴。关键词公立医院运营管理

　　公立医院是医疗资源的重要汇集者和医疗服务的主要供给者迫切需要加强运营管理，提升医疗资源的利用效率，降低医疗服务成本。《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件提出,要大力改迸公立医院内部运营管理,强化精细化管理,优化服务流程,提高服务质量和效率。

　　一、医院运营管理的内涵

　　医院运营管理是指对医疗服务创造密切相关的各项核心资源进行计划、组织、协调和控制，实现人、财、物、数据等核心资源精益管理的一系列管理手段和方法。医院运营管理的首要问题是在资源利用最小化和技术知识利用最大化的同时，为患者创造最大的价值。医院运营管理要求打破部门的界限,致力于改迸对患者的医疗服务和避免延迟。

　　二、医院运营管理的开展现状

　　(-)国外医院运营管理较为成熟

　　运营管理起源于丰田公司,目前已发展形成一套成熟的精益管理哲学思想、技术工具

　　和管理方法,其精益方法包括丰田三角模型、看板法、5S法、A3法、可视化管理、PDCA循环等。目前,国外医院普遍致力于建设精益医院，美国艾维拉•麦肯南医院是成功的案例之一。该院在2004年对化验室进行运营优化，在化验室员工的数量没有增加的同时，患者容量提高了40%，"采集-结果"的时间从62分钟减少到35分钟。该院还通过优化科室和病房布局，减少人员走动的距离,急诊室由24间缩减到20间病房建设费用减少125万美元”患者满意度从60%提高到90%,平均等待时间减少到2个小时,急诊人次同比增加6%。

　　(二)国内公立医院运营管理的基础薄弱

　　国内公立医院于2000年左右开始推进运营管理,除少数的典型代表外，大多数公

　　立医院的运营管理依然处于起步阶段。许多医院高层尚未足够重视,医院组织结构中的运营管理部门缺失或者处于边缘位置,未建立专职专业的运营管理队伍,而是由财务人员和医务人员兼职从事零碎的分析。由于在管理体制、协作机制、信息系统等方面缺乏业财融合的顶层设计,运营管理与业务管理相互脱节,运营管理缺乏系统性的统筹规划和全周期的分析控制，常常问题暴露后才临时查找、分析原因,过程数据

　　难以获取,致使运营管理的效果极为有限。

　　三、我院在运营管理上的实践

　　（-）完善运营管理组织的结构和工作机制

　　运营管理的内容涉及人、财、物等方方面面,需要医院、部门和科室协调配合。为此，需要在全院范围建立起上下衔接的组织结构和便于协调的管理体制。我院建立起”卫生经济管理委员会-卫生经济管理科（运营小组）-临床医技科室（兼职运营助理）”为主体的组织结构。其中，卫生经济管理委员会由院长挂帅,医务、质管、信息等管理部门领导和部分科室主任、护士长担任委员”听取运营管理有关汇报和审定重要的运营管理制度、事项;卫生经济管理科（运营小组）作为运营管理的主管

　　部门，有4名专职运营助理，负责制订医院运营管理制度和运营作业指导书、组织培养运营助理队伍、组织各科室开展运营项目”并对口若干个临床医技科室，开展运营调查分析；各临床医技科室各设1-2名兼职运营助理，定期分析科室的运行状

　　况,对科室主要的运营问题开展深入的调查研究,向科室领导汇报科室的运营情况。

　　（二）建立健全运营管理内容与方法体系医院运营管理需要综合应用卫生经济学、管理会计和医院管理学的有关理论和方法，借助医院信息管理系统并结合现场的调查研究,全面、准确的获得医院和科室运营管理的数据，应用相应的管理工具开展多维度的运营数据分析。建立标准化的工作模板和指导手册,为运营助理开展工作提供基本的参照，可加快运营管理在全院各科室的推广速度。为此，我院运营小组编写了《医院运营管理作业指导书》和《科室运营管理指导手册》，系统的阐述了运营

　　管理的切入点、运营对象、数据获取途径、分析方法、工作流程等,提供了分析报表模板,规范了开展运营的流程和方法。同时,组织运营小组成员外出学习最新的运营管理思路与方法、内部学习管理工具和软件、开展运营项目竞赛，提高小组成员的业务能力；对科室兼职运营助理开展专题培训,普及运营管理相关的知识、思路、方法,并以个别案例讲解如何在科室开展运营管理工作。

　　（三）看眼医院和科室需求开展运营分析

　　在对医院和科室的经济运行状况例行分析和反馈的基础上,我院的运营管理以问题为导向、基于医院和科室的实际需要,有针对性的开展运营分析,如此可以较快的取得成效,获得认可和配合。

　　1•在医院层面,运营管理在医院优化诊疗流程、加强药品耗材等存货管理、开展对外

　　合作、购置大型设备、调整分配方案等重大项目决策时开展调研分析、论证评估,为决策提供参考。例如，在"调整医疗服务价格、取消药品加成"的改革政策出台之际,卫生经济管理科(运营小组)就系统地分析了该项政策对医院、各临床医技科室的收入结构、绩效薪酬等影响幅度,针对不同业务结构的科室提出应对策略建议,及时调整绩效薪酬核算和分配制度,引导医疗业务行为。

　　2.在科室层面，运营小组定期向各临床医技科室发放问卷征集科室迫切需要解决的

　　问题以及制约科室发展的基础问题,联合医务处、人事处、设备管理科等相关部门开展联合调研分析，出台对策措施。例如,通过调整手术室开台时间、优化手术预约、

　　规范急诊手术流程和调整绩效奖励等措施，使手术通过率明显提升,2018年一季度

　　手术人次同比增长7.96%,出院人次增长10.92%。

　　四、关于公立医院运营管理的建议

　　(-)推进运营管理信息化

　　开展医院运营管理，需要吸收利用先进的科学技术，从复杂的运行环节中高效的抓取必要信息、从各类信息的相互关系和变化趋势中分析挖掘出数据背后的运营实质。例如,为了采用作业成本法分析某病种的成本效益情况,需要收集该类病种患者从入院到出院的所有诊疗信息，包括各项作业节点时间、病情诊断和医疗服务信息、药品和

　　卫生材料、各项作业的主管医师或操作人员信息,如果医院没有建立HRP等整合型

　　信息系统,需要从多个信息系统调取相关的信息,建立关联后分析挖掘，分析的效率和精度难以保证。利用信息技术可促进医院运营管理水平的提高。例如,北京协和医

　　院通过建设预算、财务、成本三位一体化的管理信息系统，超过90%的凭证自动生

　　成,核算、成本、预算数据一体联动,核销数据同源，多维度辅助核算。物联网技术与信息系统的结合,智能定位和感应功能可用于医院智能排队叫号、流动资产跟踪和移动支付等。公立医院应抓住大数据技术的发展机遇，积极布局"互联网+运营管理"，

　　积极引进财务机器人、HRP、IT运营系统等管理设备和信息系统,逐步实现医院信

　　息资源化、运营管理信息化。

　　（二）加强运营管理人才的培养

　　医院运营管理人员需要综合运用医院管理、管理会计、卫生经济、运筹学等多学科的知识和工具,要能对医院和科室具体的业务事项从多层面进行深入的调查分析,并对国家医改政策、宏观经济环境、涉医法律法规等外围环境保捋敏感。宙于医院医疗服务的复杂性远远高于企业标准化的生产，要求医院的运营管理人员具备较高的综合能力。另一方面，运营管理在国内公立医院仍属于较为新兴的行业，缺乏成熟、可直接借鉴的工作模板和经验丰富的专业化运营人才。这需要有关部门和医院加强医院

　　运营管理人才的培养。国家有关部委在2014年启动了管理会计人才和卫生计生行业

　　经济管理（后备）领军人才培养工程,出台了《管理会计基本指引和应用指引》，各公立医院也应顺势而为，加大对内部人员的运营知识技能培养，建立一支专业能干的运营管理人才队伍。（三）促进运营管理，参与价值创造

　　运营管理的宗旨是提升生产效率，为医院创造价值。参与价值创造也是开展运营管理的生命线。如果运营管理项目不能起到降低成本、提升效率、增加效益的效果，难以得到医院支捋和科室的配合。为了更好的参与价值创造,需要将运营的理念和措施渗透于整个业务流程中。一是要参与医院战略管理,将运营管理部门列入医院核心管理机构，在制定医院发展规划、学科建设规划、设备采购与运行、医疗物资请领与使用、绩效考核与分配等关键流程中发挥监督和控制作用；二是运营管理要参与资源管理,包括人员、药品试剂卫生材料、医用设备、床位诊室手术室,分析各类资源的使用情况和成本效益,协调科室，优化资源配置;三是要参与医院信息系统规划与建设,从源

　　头实现业务信息与财务信息的同源同步,及时获取高质量的业务运行数据,发现资源错配或浪费等问题,提出干预措施。

篇三：公立医院运营管理实施方案

　　医院运营管理实施方案

　　为进一步完善医院运营管理体系，推动医院高质量发展，根据国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》、国家卫生健康委和国家中医药局《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等文件精神，结合医院实际，特制定本方案。

　　一、总体要求（一）工作目标。建立、完善由运营管理委员会统筹、运营管理办公室具体推进、各部门认真履职、全院职工人人参与的运营管理机制，推动医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，促进医院高质量发展。（二）基本原则。1.公益性原则。以公益性为前提，以满足人民群众健康需求为出发点和落脚点，实现社会效益和服务效能最大化。2.整体性原则。立足全局制订医院年度运营管理计划，动员全员参与运营活动各环节，统筹全部需求，有效配置各类资源。3.融合性原则。将运营管理与医疗、教学、科研、预防等核心业务活动充分融合，促进业务活动衍生价值创造。

　　4.成本效率原则。权衡运营成本与运营效率，争取以合理的成本费用获取适宜的运营效率。

　　5.适应性原则。立足客观实际，构建适应医院自身发展特点的运营管理模式、架构和机制。

　　二、组织架构（一）医院成立运营管理委员会，统筹全院运营管理工作。（二）委员会下设运营管理办公室，挂靠在质量管理科。1.办公室人员组成办公室主任：XXX、XXX办公室副主任：XXX、XXX办公室成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX2.办公室职能（1）牵头开展医院运营管理日常工作，组织运营管理相关理念、知识、技能、制度、流程等培训，开展科室及相关工作人员运营管理的考核评价。（2）每月组织召开1次运营管理联席会议，主要分析综合目标、重点关注指标运行情况，查找、分析问题，向临床医技科室反馈重点问题。（3）定期（每季度）总结全院运营管理现状、国家三级公立医院绩效考核指标、XX省三级公立医院经济运行考核指

　　标等专项指标，整理、分析问题，制定改进措施，向医院运营管理委员会、党委会汇报。

　　（三）各临床医技科室设置运营管理小组。1.小组成员组长：科室主任运营秘书：科室秘书成员：科室副主任、护士长、科室医疗质量控制专员、物价管理员、医保质量管理员、感控医生/护士等。2.小组职责（1）在医院运营管理办公室指导下，积极参加医院组织的运营管理相关会议，带动科室人人参与运营管理。（2）在科室主任领导下，每月召开1次科室运营管理小组会议，分析本科室运行情况及存在问题，包括工作量、工作质量、医保管理、收支结构、成本管控、资源配置等，根据问题提出改进措施。（3）针对科室运营管理问题，科室内部采取措施，并评估改进成效，以问题为导向提高科室运营管理水平。（4）针对科室、医院运营管理问题，提出建设性的意见、建议，并与医院运营管理办公室沟通、交流，推动科室、医院运营管理水平持续提高。三、工作内容（一）明确运营管理内涵。

　　医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。

　　（二）加强财务运行管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将医院发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共用，为业务发展提供有力支撑。（三）促进业务财务融合。加强医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合，规范临床术语，探索完善临床路径标准化，促进医疗服务活动规范化、管理精细化、服务效益化。（四）强化运营风险防控。加强内部审计监督、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制；加强医院层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、财务、医保等部门联合监督机制，定期和不定期开展医疗服务

　　规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为。

　　（五）健全绩效评价机制。推进综合目标考评体系建设，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果，提升运营管理效率和质量。（六）提升数据应用能力。加快医院运营决策分析系统和综合运营管理系统等的建设和应用。各职能部门重视运营数据管理，定期分析数据，各临床医技科室及时查看数据。各部门/科室做好数据保密工作，对于泄露医院运营管理数据/信息的科室、个人，按医院相关规定严肃处理。四、工作方式（一）运营管理委员会会议。每年至少组织召开2次医院运营管理委员会会议，分析医院运营指标、运营风险、管理流程、资源配置等，讨论医院运营管理中存在的突出问题和共性问题，提出改进措施，跟进解决成效等。（二）运营管理联席会议。运营管理办公室每月组织召开运营管理联席会议，召集医务科、财务科、护理部、医保科、病案管理科、信息工程部等部门参加会议，分析、讨论运营相关事项。参会部门结合管理

　　职能分别从运营数据、业务流程、资源配置、考核评价等方面分析医院和各临床医技科室的运行情况。包括但不限于：从财务层面分析临床医技科室运营数据、收支结构、成本管理等；从业务层面分析病案首页、工作量、病种结构、手术级别、院感控制等；从医保层面分析DRG入组情况、DRG支付院内外运行情况、自费比例等；从病案首页层面分析主要疾病诊断的选择及编码等；提出问题及改进措施等，并向医院运营管理委员会或党委会汇报工作。

　　（三）运营管理工作汇报。医院运营管理办公室定期总结运营管理工作，就医院运行现状、存在问题、改进措施、取得成效等形成书面报告，向医院运营管理委员会、院党委会汇报。五、工作要求（一）提高思想认识。加强公立医院运营管理，是落实现代医院管理制度的重要抓手，是提升内部资源配置效率和运营管理效益的有效手段。全院职工要充分认识运营管理工作的重要意义，准确把握深刻内涵，不断提升运营管理能力，抓好贯彻落实。做到人人参与，积极建言献策，共同提高医院运营管理水平。（二）严格责任落实。科室主任是科室运营管理工作的第一责任人。医院运营管理委员会委员、运营管理办公室成员、科室负责人、运营秘书

篇四：公立医院运营管理实施方案

　　全市卫生健康系统“公立医疗机构经济管理年活动实施方案范文

　　全市卫生健康系统“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案按照某某省卫生健康委某某省中医药管理局《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》及某某市卫生健康局关于印发《全市卫生健康系统公立医疗机构“经济管理年”活动实施方案的通知》要求，为开展好我区“公立医疗机构经济管理年”活动，特制定本方案。

　　一、指导思想为更好地满足人民群众日益增长的医疗服务需求，推动公立医疗机构加快补齐内部管理短板和弱项，推进高质量发展，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放式向精细化转变。按照某某省卫生健康委某某省中医药管理局《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》及某某市卫生健康局关于印发《全市卫生健康系统公立医疗机构“经济管理年”活动实施方案的通知》要求，在全区范围内开展以“规范管理、提质增效、强化监管”为主题的“公立医疗机构经济管理年”活动。

　　二、活动目标在深化医改进入深水区和攻坚期的关键阶段，用1年时间推进公立医院及基层医疗机构在管理质量、管理能力、管理水平和管理效益等方面得到全面提升。结合公立医院在深化医药卫生体制改革及新冠肺炎疫情防控期间暴露出的困难和问题，组织各公立医院查找问题、堵塞漏洞、及时整改、加强内控，防止违法违规行为发生，从规范管理、深化改革、强化监管3个方面着手，围绕基础性和高质量发展要求，持续推进公立医院经济运行管理和内涵建设。同时，加强公立医院经济管理，规范财务、价格及收费等行为，依法依规组织收入,完善预算、成本、内控、

　　运营、绩效管理，精细精准控制支出，提升经济管理的规范化、科学化和专业化水平，保障医院优质高效运行。

　　三、活动原则坚持主管责任与属地责任相结合、问题导向与结果导向相结合、业务管理与经济管理相结合、规范管理与提质增效相结合、改革创新与长效机制相结合。

　　四、活动内容（一）梳理问题、及时整改1．各单位要认真梳理近几年各类审计、督查、检查等外部监管工作风险的经济管理、经济行为等突出问题，以及内部运营管理过程中发现的经济管理短板弱项，并及时整改落实。

　　2．对发现的问题，要科学分析问题原因，建章立制，控制风险，防范于未然；要重点关注医疗教学科研等业务活动中的内涵经济行为的事项，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内部控制管理和风险监控的制度措施，满足业务管理规范化要求及风险防控精准化需要。

　　（二）强化价格管理，规范业务和价格行为1．严格落实医疗服务项目规范、价格行为管理等要求，建立健全自查自纠及内部监督机制。医疗机构要建立医疗服务成本测算和成本控制管理制度，在不断完善医疗机构和科室成本核算的基础上，建立健全医疗服务项目的成本测算制度。医疗机构要密切监测医疗服务成本和收入结构变化，主动向相关部门提出调整医疗服务价格的建议。

　　2．规范收费管理，严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定怎么收费等问题。按照医疗服务项目、药品、医用耗材价格管理的有关规定，在确保医疗质量的前提下，构建成本控制的科学管理机制，通过事前控制、现场控制及反馈控制等环节，科学规范收费行为。

　　3．规范医疗服务行为，严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题。建立新增医疗服务价格项目管理制度，按照《医疗技术临床管理办法》及其他相关管理规范的规定，坚持新增医疗服务价格项目以技术准入（许可）为先的原则，进行新增医疗服务价格项目立项和价格申报。规范新增医疗服务价格项目内部审核流程。新增医疗服务价格项目经医疗机构价格管理委员会审核论证后，报省级卫生健康行政部门按照医疗服务价格项目技术规范进行规范确认后，方可申报格。

　　4．规范药械管理，严格药品耗材进销存管理，严禁设备使用不规范、医疗记录不规范、为患者提供医疗以外的强制性服务等问题。

　　5．建立医疗服务价格调价管理制度，确保严格执行医疗服务价格政策，建立顺畅的调价通知流程，及时调整或通知相关部门调整医疗服务价格。依据政府医疗服务价格政策变动，及时调整医院价格管理系统的价格（含公示价格）标准，切实提高价格透明度，规范医院价格行为，可采用机构官网、电子触摸屏、电子显示屏、公示栏、公示牌、价目表等方式，在服务场所显著位置公示常用医疗服务项目、药品、医用耗材的价格，保障患者的查询权和知情权；价格发生变动时，要及时调整公示内容。

　　（三）加强财务管理，夯实经济管理基础1．建立健全单位内部有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，依法依规规范经济活动，提高经济管理水平，发挥经济管理工作的服务、保障和管控作用。

　　2．牢固树立“过紧日子”理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控。开展病种成本、项目成本的核算和分析，加强医疗全流程的成本管控，根据DRG相关要求进一步评估药品、耗材使用的合理性，对药品、耗

　　材分类制定使用标准，通过建立成本管控体系，控制医疗费用的不合理增长，提升医疗服务收入占比。

　　3．加强采购管理，健全政府采购管理制度，规范采购流程，逐步形成依法合规、运转高效、权责统一的管理制度，实现对政府采购活动内部权力运行的有效制约，确保政府采购工作依法依规规范运行。

　　4．加强捐赠管理，完善捐赠管理制度，明确工作程序，确保捐赠款物接收手续完备，登记造册，专账管理、专人负责、账款相符、账目清楚；确保捐赠款物合规使用，专款专用，并接收捐赠人和社会的监督。

　　5．重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，健全全成本核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益。完善公立医院绩效管理，结合RBRVS（以资源为基础的相对价值比率，是指以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，用来评价医务人员劳务价值及支付医师劳务费用的方法）及DRG对医疗行为进行科学评价，鼓励“多劳多得、优劳优得”，建立科学的以医疗水平和医疗质量为核心的绩效评价体系，通过绩效评价的指挥棒，规范医疗行为、提升医疗水平和质量、提高医院整体的运营效率。

　　6．加强国家基本公共卫生服务项目补助资金财务管理和预算绩效管理。（该项仅适用于基层医疗卫生机构）

　　（四）推进业务财务融合，促进经济管理提质增效1．把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节，促进业务管理与经济管理深度融合。对于关键环节建立全流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施，积极开展临床科室调研工作，通过多部门协作及

　　“问题清单”模式，发现及解决流程运转不畅的问题，提高患者就医体验及医务人员执业体验。

　　2．以提升质量、提高效益为主线，转变重业务轻管理的现状，提高全员执行制度和重视内控的意识，不断提高单位经济管理工作整体水平。对于各临床科室的资源配置情况进行实时的监控与分析，开展设备效益评估、人员工作负荷评估等，发现人财物方面配置不合理的问题，评价资源配置的现状，预测未来资源配置规模。根据资源配置监管及评价的结果，进行内部资源的调配，对新进设备、新进人员进行科学评估，节约资源成本。

　　3．医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协调临床业务科室加强科室内部运营和价格管理的工作。

　　4．加强组织管理建设，三级医院及有条件的二级医院要配置总会计师，协助院长负责医院经济管理和运营管理相关工作；加强经济管理一体化建设，完善内设机构职能，形成经济管理工作合力；加强经济管理人才队伍建设，注重培养使用专业化、复合型管理人才。

　　5．推进信息化建设，推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用。

　　6．加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，定期开展数据综合分析研究，为领导决策提供科学参考和建议。

　　（五）改革创新强化监管，健全长效机制1．认真落实深化医改任务要求，采取务实有效管用的措施，切实维护公立医院卫生机构公益属性。

　　2．推进医疗服务价格内部管理长效机制建设，及时申报新增医疗服务项目并严格执行；认真落实支付方式改革任务要求，推进医疗服务保质量、降成本、增效益。

　　3．细化落实各类业务活动中内涵经济行为的内部控制制度和监管措施，建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免出现违法违纪违规行为。

　　4．加强内部审计监督。内部审计工作坚持全面覆盖、应审尽审；实事求是、客观公正；凡审必严、防微杜渐；促进管理、推动改革的工作原则。发挥内部审计作用，健全长效监管机制。

　　5．强化监管手段，积极运用信息化技术，探索开展智能监管，规范诊疗和收费等行为，保障单位经济安全。

　　五、时间安排（一）动员部署阶段（2022年9月）。

　　1.各公立医疗机构指定本单位“经济管理年”活动实施方案，明确工作重点、组织分工、活动安排，落实各项活动内容。

　　（二）组织实施阶段（2022年10月-2022年5月）。

　　1.全面梳理现行管理制度和业务流程，查摆不规范问题和漏洞，并结合此前发现的问题，集中整改。

　　2.全员培训学习，严格规章制度执行，规范财务、成本、价格、采购、资产、内控等管理，严防财务、采购、价格、医保等重点和薄弱环节问题再度发生。

　　3.研究完善改革配套政策，推进落实公立医院综合改革任务要求，推进价格改革、医保支付方案改革等。

　　4.研究公立医院经济管理政策制度，完善管理体制机制。

　　5.强化内部质控，医院内部联合开展医疗服务规范化质控；加强审计监督，发挥内部审计作用；完善监管机制，运用医疗卫生行业综合监管督察机制和部际纠风机制，加强监管。

　　6.健全医联体经济保障政策，完善内部财务管理管理制度，明确内部分配机制。推进建立医疗服务价格动态调整机制。

　　7.健全并落实各项医院经济管理规章制度，促进财政、价格、医保政策联动，形成医院经济管理的长效机制。

　　8.强化监管手段，探索开展智能监管。健全多部门综合监管机制，形成监管合力。

　　（三）总结交流阶段（2022年6月-8月）。

　　由各公立医疗机构梳理总结活动特点、亮点和经验，宣传推广典型案列。于2022年5月20日前，将本辖区（本单位）经济管理年活动总结材料报送某某区卫生健康局财务室。

　　六、工作要求（一）加强组织领导。

　　特区卫生健康局成立由特区卫生健康局党委主要领导任组长、其他局党委成员担任副组长的“公立医疗机构经济管理年活动”工作领导小组。由工作领导小组统筹组织、督促指导、检查评价全区卫生健康系统开展“公立医疗机构经济管理年活动”有关工作；按照活动要求和内容，制定切实可行的活动实施方案及活动开展相关文件；从各医疗机构抽调专家组建指导小组，遵循分级指导、逐级检查的工作方式，组织开展对区内各公立医疗机构经济管理年活动的指导检查评价；加强与同级财政、医保、监管等部门协作，研究完善经济政策，保障机构经济运行平稳有

　　序；加强经济管理人才培养培训，推进落实总会计师制度，采取结对子帮扶、指导带教、经验交流等多种形式，丰富活动内容、增强活动实效。确保各业务部门和管理部门将活动内容的各项要求有效贯穿于业务工作和管理工作的每一个层级、环节和流程。

　　（二）强化综合监管。

　　各公立医疗机构要牢固树立大局意识和责任意识，从依法依规、强化内控、保障秩序、服务群众等方面入手，运用综合监管手段，加大监督检查指导力度，形成机构自律、政府监管、社会监督相结合的综合监管体系，推动建立经济管理长效机制，保障经济运行安全。通过自查及在纪检、审计、市场监管、医保等部门检查中发现的问题进行整改、处理。

　　（三）注重总结经验。

　　各公立医疗机构在开展活动的同时，及时总结经验，对管理规范、效果良好、各方满意的典型案例要树立、宣传和推广，构建先进带动、示范引领的氛围。

篇五：公立医院运营管理实施方案

　　深圳市深化公立医院综合改革实施方案已经市政府同意现予印发请遵照执深圳市人民政府办公厅2015深圳市深化公立医院综合改革实施方案为建立维护公益性调动积极性保障可持续的公立医院运行新机制构建布局合理分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局形成产权清晰权责明确管理科学运行高效的现代医院管理制度全面提升公立医院运营管理绩效提高基本医疗服务的公平质量和效率满足市民更高质量更多层次的医疗健康需求根据国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见国办发201538号以及广东省城市公立医院综合改革工作要求制订本方案

　　《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》全文发布

　　根据《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》(以下简称《方案》)要求，改革后，深圳市公立医院将彻底打破医生的“铁饭碗”，不再实行编制管理，取消行政级别，实行全员合同制管理。在未来3年内，深圳将有近3万医生与编制脱钩。>深圳市人民政府办公厅关于印发深圳市深化公立医院综合改革实施方案的通知>深府办函〔2015〕80号各区人民政府，市政府直属各单位：《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》已经市政府同意，现予印发，请遵照执行。>深圳市人民政府办公厅>2015年5月28日>深圳市深化公立医院综

　　合改革实施方案

　　为建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制，构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局，形成产权清晰、权责明确、管理科学、运行高效的现代医院管理制度，全面提升公立医院运营管理绩效，提高基本医疗服务的公平、质量和效率，满足市民更高质量、更多层次的医疗健康需求，根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(国办发〔2015〕38号)以及广东省城市公立医院综合改革工作要求，制订本方案。

　　一、总体要求

　　(一)基本路径。按照改革联动、分类指导和探索创新的公立医院改革试点基本原则，结合深圳实际，落实政府对公立医院的保障、管理和监督责任，深入推动管理体制、补偿机制、价格机制、人事编制、收入分配、医疗监管等体制机制改革。1.维护公立医院的公益性。强化公立医院保基本的功能定位，推动医疗、医保、医药改革联动，理顺医疗服务价格，推动医保支付、药品供应保障制度改革，建立科学的财政补助机制，遏制公立医院逐利行为。2.建立现代医院管理制度。深入推进政府职能转变，完善法人治理结构和治理机制，合理界定政府、社会、患者的责权利关系。推动公立医院人事制度综合配套改革，营造公平公正公开的岗位聘用、薪酬分配、绩效考核和人才评价机制，调动医务人员积极性。3.建立健全分级诊疗制度。以基层服务能力建设为基础，以分工协作机制为支撑，综合运用法律、医保和行政手段，统筹优化医疗资源布局，促进区域内公立医疗机构同步改革，构建区域医疗中心与基层医疗机构功能错位配置、业务协同发展的服务体系，推动医疗卫生工作重心下移、资源下沉，引导市民合理就医。4.推动医疗行业开放发展。推进公立医院与社会办医院协调发展，健全多元化的基

　　本医疗服务供给机制，优化供给结构，创新服务模式。推动医疗信息化建设。完善医疗人才培养和职业认证制度、医疗机构评审评鉴制度，推动医师执业注册和管理方式改革，建立医疗行业诚信服务体系。(二)主要目标。通过综合配套改革，到2017年底，基本实现以下目标：1.初步形成分级诊疗制度。基本建立基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。一级及以下医疗机构的就诊比例明显提高，二、三级医院普通门诊就诊人次占医疗卫生机构总诊疗人次的比例明显降低。2.全面巩固公益性。公立医院逐利机制基本破除，药品、医用耗材使用和检验检查行为科学规范，卫生总费用与本地区生产总值增幅相协调，公立医院门诊、住院次均费用年度增幅低于城市居民人均可支配收入增幅。3.显著提升医院运营绩效。医院运营管理自主权得到全面落实;医疗服务体系能力明显提升;医疗服务流程进一步优化，病床使用率、出院者平均住院日等指标得到合理控制。4.医疗行业发展环境优化。形成以公立医疗机构为主体，社会办医疗机构为重要补充的基本医疗服务供给新格局。市民和医务人员对公立医疗机构的满意度显著提升。

　　二、主要改革任务

　　(一)完善分级医疗服务体系。1.优化公立医院规划布局。贯彻落实《全国医疗卫生服务体系规划纲要(2015—2020年)》和广东省卫生资源配置标准，2016年前，编制《深圳市医疗机构设置规划(2016—2020年)》，进一步明确各层级、各类别医疗机构的功能定位，完善以区域医疗中心和基层医疗服务网络为主体架构的新型城市医疗服务体系。制定《深圳市医疗人才队伍建设规划(2016—2020年)》，促进人才队伍与服务体系协调发展。从严控制公立医院的总量、建设标准和大型医用设备配置数量。加快推进特区医疗卫生服务体系一体化发展，合理新增原特区外公立医院资源;推动原特区外公立医院的改扩建工程，实现对资源配置薄弱区域的“填平补齐”。推动部分一级、二级医院转型发展，完善康复、肿瘤、神经、口腔、儿科等专科医疗体系。明确市、区公立医院的功能定位和学科发展重点，形成“区有特色、院有重点”的新格局。合理布局区域医疗中心，支持其创建国家级、省级重点专科，与医学院校、生物医药企业开展医疗人才培养和生命健康领域重大科研协作。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市发展改革委、财政委、人力资源保障局、医管中心，各区政府(新区管委会)〕2.完善医疗机构协作机制。进一步推进全市医疗机构联网组团运营，以提升基层医疗卫生服务能力为导向，以业务、技术、管理和资产等为纽带，促进区域医疗中心与基层医疗机构建立目标明确、权责清晰的分工协作关系。发挥区域医疗中心在急诊急救、

　　住院服务，以及急危重症和疑难危重病例诊疗等方面的骨干作用，发挥基层医疗机构在疾病初级诊疗和转诊转介中的网底作用。支持医疗机构组建专科医院联盟、专科医疗联盟等多种形式的医疗联合体。鼓励社会办医疗机构参加医疗机构联网组团运营，并引导其开展有序竞争。2015年底前，全市三级综合医院必须设置全科医学组织协调部门，负责承担全科医师规范化培训任务，并指导医院与基层医疗机构之间的转诊工作。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市财政委、人力资源保障局、医管中心，各区政府(新区管委会)〕3.完善分级诊疗服务模式。发展完善基层医疗服务网络，逐步调整社康中心布局，在每个街道设置1—2家一类社区健康服务中心(区域社康中心)，鼓励社会力量举办二、三类社康中心、全科医学诊所。发展完善全科医学服务体系，探索建立与国际接轨的全科医生培训和认证制度。到2017年，培育3000名通过认证的全科医生。探索向全科医生购买基本医疗服务，为市民提供健康咨询与管理、疾病初级诊疗、转诊转介服务。通过调整医保支付、财政补助政策，减少三级医院普通门诊就诊人次，引导基层医疗服务网络和个体执业医师分流更多的普通门诊病人。完善分级、分片转诊规范，健全常见病种出入院标准和双向转诊标准，建立全市统一的双向转诊平台，完善对转诊病人的服务衔接和优先接诊、优先检查、优先住院等服务机制，实现不同级别和类别医疗机构之间的有序转诊。逐步增加公立医院通过基层医疗卫生机构和全科医生预约挂号和转诊服务号源。2015年底，预约转诊占公立医院门诊就诊量的比例提高至20%以上。鼓励上级医院出具治疗方案，在下级或基层医疗机构实施治疗。推进护理服务社会化，推动“医养结合”，支持全科医生承接慢性病和康复期患者的管理和指导服务，引导公立医院、基层医疗机构、康复医疗机构建立慢性病患者、康复期患者接续性医疗服务分工协作和双向转诊机制，促进形成急慢分治格局。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市发展改革委、财政委、人力资源保障局、医管中心，各区政府(新区管委会)〕完善与分级诊疗相适应的医保政策。2015年底前，结合分级诊疗工作推进情况，完善促进分级诊疗的医保支付政策。对符合规定的转诊住院患者，社会医疗保险基金支付参保人员住院医疗费的起付线可从患者在首诊医疗机构住院治疗之日起连续计算。〔牵头部门：市人力资源保障局，配合部门：市卫生计生委、医管中心，各区政府(新区管委会)〕4.统一基本诊疗服务标准和流程。在全市公立医院推行统一的运营管理标准;制定深圳市卫生计生系统质量控制中心建设规划，支持三级医院按照规划建设医疗、护理各专业质量控制中心，促进医院服务流程标准化、质量管理规范化。在统一质量控制标准的前提下，推进医学检验检查结果互认。加快推进临床路径管理，到2015年底，全市公立医院实施临床路径管理的病例数达到出院病例数的30%以上。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市医管中心，各区政府(新区管委会)〕(二)深化管理体制改革。1.推动市医管中心依法独立运作。学习借鉴香港医院管理局运营经验，完善市医管中心法定机构运作模式，依法保障其职责法定，在理事会决策下独立运营、灵活自主。

　　政府各相关部门要创新管理方式，按照各自职责制定并落实对公立医院的发展建设、规划设置、财政补助、社会医疗保险、收费和医药价格等政策措施、标准规范。市医管中心负责牵头制定公立医院运营管理规范，在政府投入资源总规模内，统筹调配各公立医院资源，完善协调、统一、高效的公立医院管理体制。(牵头部门：市编办、市医管中心，配合部门：市发展改革委、财政委、人力资源保障局、卫生计生委)2.深入推进公立医院政事分开改革。公立医院不再实行编制管理，取消行政级别，促进不同级别医院按照专业化管理要求依法治理。各区、各新区要探索完善区属公立医院管理体制，明确“出资人”代表，负责统一履行区属公立医院的发展规划、章程制定、重大项目实施、财政投入、运行监管、绩效考核等重大事项决策职能。推进公立医院所有权与经营权分离，支持各办医责任主体委托名校、名院合作运营公立医院，并落实医院的人事管理、内部分配和运营管理自主权。建立健全公立医院内部决策和制约机制，探索建立医院管理委员会，负责履行医院内部运营管理重大事项的决策权;发挥职工代表大会和院务公开作用，监督重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用(“三重一大”)集体决策制度的落实。(牵头部门：市医管中心、各区政府(新区管委会)，配合部门：市编办、发展改革委、财政委、卫生计生委、人力资源保障局)3.推进医院管理团队职业化建设。制定医院管理团队职业化建设实施方案，建立合同管理制度，完善任期目标责任考核和问责制，探索完善医院管理团队工资分配办法。支持医学院校在深举办医院管理学院，建立培训、研究基地，开展学术交流。支持社会力量组建专业医院管理组织或管理机构，参与公立、社会办医院的运营管理。实施医院管理人才研修计划，培育一批具有国际视野的医院管理专才。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：市编办、财政委、人力资源保障局，各区政府(新区管委会)〕(三)运行机制改革。1.推动公立医院人事制度综合配套改革。在公立医院全面实行以事定费、以费养事、以事定岗和按岗聘用的人力资源管理方式。由医院根据实际需要，科学设置内设机构和工作岗位，建立以岗位为核心的全员聘用、工资分配等管理制度，淡化和取消身份差别，按岗聘用、以岗定薪、同岗同酬。健全与岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等要素为核心的内部考核机制，将考核结果与医务人员的岗位聘用、个人薪酬挂钩。〔牵头部门：市人力资源保障局、卫生计生委、医管中心、财政委，各区政府(新区管委会)〕2.健全政府投资和财政补助机制。进一步加大对医疗事业的投入力度，健全与医疗机构设置规划、学科建设与固定资产折旧率相衔接的大型设备常态化更新机制，完善新建医院开办费、开业初期运营补助、非医方责任的医疗欠费等费用核定实施细则。加强对医院预算的管理，健全以事定费、购买服务、专项补助相结合的财政补助机制。完善基本医疗服务财政补助细则，全面取消与人员编制挂钩的医院财政补助核算方式，由财政部门根据医院的基本医疗服务数量、手术难度、病床周转率、转诊量、科研水平、满意度及行政岗位与医疗护理岗位比等指标核定补助经费，并根据考评结果进行动态调整。〔牵头部门：市财政委、发展改革委、卫生计生委、医管中心，各区政府(新区管委会)〕

　　3.建立科学合理的医疗服务价格体系。2015年，根据国家、省统一部署，在保证公立医院良性运行、财政投入不减少、医保基金可承受、群众整体医疗负担不增加的前提下，按照总量控制、结构调整的原则，研究制定公立医院医疗服务价格改革方案，合理提高诊查、手术、护理、中医等体现医务人员技术劳务价值的服务项目价格，降低部分大型医用设备检查治疗价格和医用耗材定价。逐步理顺不同级别的医疗机构之间以及各医疗服务项目之间的比价关系，建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制。推进实施按病种、服务单元、服务包、床日等多种定价方式。加强医药价格监管，建立价格监测和预警机制，防范价格异动。加大对价格垄断、欺诈等违法行为的查处力度。在完善定价规则、规范医院行为、控制费用涨幅的基础上，进一步探索医院自主制定医疗服务价格的管理方式。(牵头部门：市发展改革委、市场和质量监管委，配合部门：市人力资源保障局、卫生计生委、医管中心)4.深化医保支付方式改革。进一步健全与总额预付、分级诊疗相衔接的复合式医保支付方式。逐步减少按项目付费，试点推行门诊按人头、住院按病种分组(DRGs)付费或按床日“打包收费”等支付模式。扩大按病种付费的病种数和覆盖面，到2015年底，实行按病种付费的病种不少于100个。完善医疗保险经办机构与定点医疗机构之间的谈判协商机制和风险分担机制。充分发挥各类医疗保险对医疗服务行为和费用的调控引导与监督制约作用。在规范日间手术和中医非药物诊疗技术的基础上，逐步扩大纳入医保支付的日间手术，以及中药制剂、针灸、治疗性推拿等中医非药物诊疗技术范围。〔牵头部门：市人力资源保障局，配合部门：市卫生计生委、医管中心，各区政府(新区管委会)〕5.降低药品和医用耗材费用。2015年底前制定《深圳市公立医院基本用药供应目录》，在保障全市社会医疗保险参保人用药需求的前提下，调整临床用药结构，降低高价药、次高价药比例，减少辅助用药和奇异剂型、奇异规格药品的临床应用。探索全市公立医疗机构在广东省第三方药品电子交易平台联合采购药品的新模式。鼓励公立医院与医药企业探索医药物流服务向医院药房延伸。组织开展临床路径审核和处方点评工作，定期公布比较各医院单病种医疗和药品费用，强化对激素类药物、抗肿瘤药物、辅助用药的临床使用干预。2015年底前，制定医用耗材统一编码规则，推行医用耗材网络化阳光采购，在统一信息平台公开各公立医院每一品规的医用耗材采购价格。督促公立医院优先配置国产医用设备，在保障医疗质量的前提下，优先采购和使用国产医用耗材，将特需医疗服务的比例控制在全部医疗服务的10%以内。到2017年，全市公立医院“药占比”总体降至30%以下，卫生材料费占医疗业务成本的比例控制在12%以下。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：市人力资源保障局、财政委、发展改革委、各区政府(新区管委会)〕(四)诊疗服务模式改革。1.完善便民、优质服务机制。进一步健全公立医院门诊、住院基本服务规范。推进门诊综合便民服务平台建设，为群众提供导医导诊、挂号、缴费、查询检验检查结果等“一站式”服务。探索组建住院综合便民服务平台，负责指导各科室优化病床资源配置，为患者提供办理住院、出院手续等“一站式”服务。深入推进优质护理服务，2015年底，二、三级医院必须全部开展优质护理服务，推行责任制整体护理。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：各区政府(新区管委会)〕

　　2.引导建立合理的医院就诊秩序。推行团队式服务，在三级医院和专科医院试点组建医疗和护理服务团队，作为提供疾病诊疗、护理服务的工作单元;改革病人直接预约医生的模式，改为病人预约医疗团队或科室，由医院安排病人合理就诊。全面推广急诊预检分诊制度。实施“健康医疗信息惠民行动计划”，建设“深圳市民就医网”和APP应用系统，实现自助预约挂号、支付费用和查询检验检查结果、个人健康档案“掌上通”，形成转诊转介、远程医学、健康管理以及医疗协作等“一网通”。进一步完善“市民健康卡”功能，与医保卡、银联卡等多种载体信息对接，促进全员持卡就医和刷卡付费、在线付费。建设深圳市远程医学信息系统，促进国内外医学交流与合作。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：市人力资源保障局，各区政府(新区管委会)〕3.完善多学科诊疗协作机制。在三级医院组建综合性疾病诊疗中心和疾病多学科协作组，促进多学科协作。推动网络医院和远程医学系统建设，建立与国内外名院名校互联互通的远程会诊中心。发展整合医学，推动临床医学与预防医学、社会医学、心理卫生服务、临终关怀服务、基因和干细胞个体化治疗相结合，提升医学人文关怀水平。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市医管中心，各区政府(新区管委会)〕4.推动医疗服务国际化。支持境外高水平医院管理机构承接公立医院运营管理事务，支持公立医院引进境外高水平的学科团队。支持有条件的公立医院设置国际诊疗服务区，开展与国际接轨的诊疗服务。支持公立医院参加国际医疗质量认证，推广卓越绩效、品质管理圈、5S现场管理等国际医疗质量管理模式，持续提升医疗服务质量。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：各区政府(新区管委会)〕(五)运营监管模式改革。1.健全医院运营绩效考核制度。完善公立医院运营管理考核评价办法，突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标。考核结果向社会公开，并与公立医院财政补助、医保支付、工资总额以及领导班子薪酬、任免、奖惩等挂钩。2015年底前，建立健全数字化公立医院运营综合监管系统，通过信息化手段实时掌握医院人、财、物等资源配置情况和业务运营等数据，实现对其运营管理情况的动态化、常态化监测和评估。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：市发展改革委、财政委、人力资源保障局、各区政府(新区管委会)〕2.健全医院财务监管制度。建立公立医院财政补助绩效评估制度，科学测算公立医院从财政补助和政府固定资产投资中取得的连带收入，作为调整政府投入、财政补助和医疗价格标准的参考。完善公立医院资产管理和财务监管制度，探索派驻财务总监、开展第三方审计等监管方式，加强对医院经济运行和财务活动的会计监督、审计监督。推进全面预算管理、全成本核算制度，全面实施后勤保障与服务社会化，严控资源消耗性、行政后勤服务支出，促进医院调整收支结构，改善职工福利，缩小同岗人员收入差绝对值，提高可持续发展能力。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：市财政委、发展改革委，各区政府(新区管委会)〕3.推动公立医院依法治理。各级公立医院主管部门要指导公立医院制定医院管理章程，明确医院宗旨、功能、目标，界定医院举办方、运营方和监管方的权责，明确医院

　　基本管理制度，促进医院依照章程规范运作。健全涵盖医院人财物和业务管理的运营管理基本制度。落实职工代表大会表决通过医院岗位设置方案、岗位管理制度、工资分配方案等民主管理权力。完善医院信息公开制度，重点公开财务状况、绩效考核、质量安全、人力资源、价格和医疗费用等信息。〔牵头部门：市卫生计生委、医管中心，配合部门：各区政府(新区管委会)〕(六)统筹医疗行业改革发展。1.促进医疗行业开放发展。进一步规范和简化医疗机构准入管理流程，推行网上申报。改革医师执业注册和管理方式，推行区域注册，全面放开医师执业注册地点限制。建立健全以技术水平、医德医风为核心，以行业自律、科学公正为特点的专业技术人才评价制度，将评价结果运用到医疗人才引进、医务人员岗位聘任、医保向医师购买医疗服务等方面。(牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市医管中心、人力资源保障局)2.健全医疗市场监管机制。推动建立与国际医疗认证制度接轨、符合国内医疗机构评审评价特点的深圳版医疗质量认证标准和评价体系，促进各医疗机构健全医疗质量管理体系。发挥(疾病)诊断相关分类(DiagnosisRelatedGroups，DRGs)工具在医院评审评价、学科能力评价、医疗人才评价、医疗支付制度改革等方面的作用。建立医师执业积分管理制度、医师多点执业网上报备制度，启动医务人员诚信执业管理系统建设。发挥医疗行业协会在医疗机构、医疗服务、医疗人才评审评价以及医疗行业诚信体系建设中的作用。(牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市医管中心、人力资源保障局)3.推动医疗教学科研协调发展。推动住院医师规范化培训与高等医学院校临床医学硕士专业学位教育相衔接，扩大儿科、精神科等急需紧缺专业的培训规模。探索建立与国际接轨的专科医师培训和认证制度。支持国内外知名医学院校来深合作举办临床医学院、护理学院、特色学院;开展公共营养师、心理咨询师、健康管理师等职业技能培训和认定服务。建设医学临床技能实验教学示范中心，提高医务人员的实践能力和创新能力。推动医学转化平台建设，促进生命健康产业与医疗服务紧密对接。发展以基因组学、转录组学、蛋白质组学、代谢组学、干细胞工程和“大数据”技术为支撑的“精准医学”。(牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市编办、发展改革委、财政委、人力资源保障局、医管中心)4.健全多元化的基本医疗供给机制。深入推进医疗市场开放发展，逐步将政府对基本医疗服务的投入从补“供方”向补“需方”转变，促进医疗市场公平竞争。出台有针对性的政策措施，引导社会力量参与医疗服务模式改革和医疗资源结构调整，鼓励社会力量举办名医诊疗中心、中医坐堂医诊所、全科医学诊所，发展全科医学服务、康复照护服务、健康检验检查服务。引导社会办医疗机构向专科医疗机构转型升级，创新服务模式，走集团化、集约化、品牌化发展道路。2015年，全市力争建成3家名医诊疗中心。(牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市发展改革委、财政委、人力资源保障局)5.推动医院信息标准化建设。完善区域人口健康信息平台、电子健康档案和电子病历数据库，健全技术标准和安全防护体系，实现居民基本健康信息与公共卫生、医疗服务、医疗保障、药品管理、综合管理等应用系统业务协同，促进医疗卫生、医保和药品管理等系统对接、信息共享，推动建立医疗行业综合监管、科学决策、精细化服务的新

　　模式。到2016年，实现与国家药品电子监管系统对接，积极开展药品电子监管码核注核销;实现全市二级以上公立医院、社区健康服务中心与区域平台对接;到2016年，完成二级以上医院的信息化标准建设，社区健康服务管理系统与各举办医院的信息系统实现对接。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市发展改革委、经贸信息委、市场和质量监管委、人力资源保障局、医管中心，各区政府(新区管委会)〕6.完善法制、舆论、风险保障制度。支持医疗行业专业律师事务所与医院管理机构建立合作关系;支持爱心人士、慈善机构等社会力量建立医疗领域志愿服务组织。2015年底前，在全市所有公立医院推行医疗责任险制度;2016年底前，借鉴英国医师互助性责任保险制度，由医疗行业协会牵头建立医师执业保险制度。深入推动平安医院建设，借助医疗行业社会组织等第三方力量，完善与医疗责任保险相结合的医患纠纷第三方调解机制。〔牵头部门：市卫生计生委，配合部门：市医管中心、民政局、司法局、深圳医患纠纷仲裁院、各区政府(新区管委会)〕

　　三、组织实施

　　(一)强化组织保障。公立医院改革是市医疗卫生事业改革发展领导小组(以下简称领导小组)的重要工作内容。市政府各有关部门、各区政府(新区管委会)主要负责同志要对本部门的工作任务负总责，分管领导具体负责，按照责任分工分解工作任务、明确责任人，确保工作落实。市编办、发展改革委、财政委、卫生计生委、人力资源保障局、医管中心等相关部门要进一步转变政府职能，解放思想，密切配合，完善配套改革措施，统筹推进医疗保障、医疗服务、药品供应、医疗价格、监管体制等综合改革。(二)加强督导评价。领导小组办公室要建立督导、考核、评估、问责机制，督促各单位按照进度安排，落实各项改革任务，并跟踪各项改革任务的完成情况和重点指标的进展情况，建立公立医院改革工作进展定期通报和动态调整制度，及时研究解决改革中出现的问题，及时总结和交流经验，促进全市改革“一盘棋”。市政府有关部门要强化对各区(新区)改革的支持和指导。(三)做好宣传动员。领导小组办公室和各相关部门要加强对改革措施的宣传和解读，合理引导社会舆论和群众预期，凝聚共识、增强信心，营造改革的良好氛围。做好医务人员的宣传发动工作，调动广大医务人员参与改革的积极性、主动性。开展对各级政府、相关部门领导干部和公立医院管理者的政策培训，提高政策水平和执行力，确保改革顺利推进。

　　深圳市公立医院改革重点指标<tableborder='1'style='width:700px;'><tbody><trclass='firstRow'><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='2'width='68'>>改革目标</td><td

　　style='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='2'width='262'>>指标名称</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='197'colspan='2'>>指标值</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='2'width='62'>>指标>属性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>2014年</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>2017年</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='3'width='68'>>分级诊疗制度初步形成。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>社区医疗服务机构（含社康中心、全科医学诊所、门诊部、个体诊所、医务室）占全市总诊疗量的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>36.2%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥50%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>市域内住院量占比。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>97.2%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥98%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>预约转诊占公立医院门诊就诊量的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>—</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥20%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='3'width='68'>>公益性质得到全面巩固。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='460'colspan='3'>>公立医院门诊、住院次均费用年度增幅低于城市居民人均可支配收入增幅。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;

　　PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>约束性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>检查收入、化验收入占医疗收入的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>29.82%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≤25%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>药品收入占医疗收入的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>34.16%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≤30%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='68'>>公益性质得到全面巩固。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>卫生材料费占医疗业务成本的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>15.05%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≤12%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='3'width='68'></td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>全市公立医院实施临床路径管理的病例数达到出院病例数的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>23.9%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>二级≥50%>三级≥70%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>大型设备阳性检查率。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>≥60%</td><td

　　style='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥70%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>约束性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>各公立医院特需医疗服务占全部医疗服务的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>≤10%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≤10%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>约束性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='7'width='68'>>医院运营绩效显著提升。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>医院管理人员职业化培训率。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>—</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>100%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>约束性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>二级以上医院出院者平均住院日。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>7.94天</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≤8.0天</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>二级以上医院预约诊疗服务量占全市二级以上医院诊疗服务量的比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>11.81%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥40%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>“市民健康卡”持卡就医比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>52.7%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;

　　PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥80%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>病理检查与临床诊断符合率。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>92.5%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥90%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>急危重症抢救成功率。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>93.8%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥90%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>二级以上医院急诊预检分诊服务实施率。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>—</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>100%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>约束性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'rowspan='6'width='68'>>医疗行业发展环境优化。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>社会资本办三级医院的数量。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>5家</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥8家</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>名医诊疗中心数量。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>0家</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'

　　width='90'>>≥3家</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>社会办医疗机构千人床位数。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>0.62张/千人</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>1张/千人</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>市民对公立医院门诊服务满意度。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>76.01</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥80</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>市民对公立医院住院服务满意度。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>79.15</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>≥85</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>预期性</td></tr><tr><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='262'>>参加医疗执业责任险的公立医院比例。</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='107'>>12.5%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='90'>>100%</td><tdstyle='PADDING-BOTTOM:0px;MARGIN:0px;PADDING-LEFT:0px;PADDING-RIGHT:0px;PADDING-TOP:0px'valign='center'width='62'>>约束性</td></tr></tbody></table>>打破铁饭碗：未来3年内将有3万医生与编制脱钩，取消与编制挂钩的财政补助核算方式。>一直以来，编制就像一把大锁，锁住了医术精湛的医生，使之无法向外流动、多点执业。编制也是一张温床，让不思进取的医生们得过且过。>公立医院的人事制度、分配制度、管理制度等，一直处于改革尚未触及的深水区，有诸多弊端，给“过度检查和治疗”“商业贿赂”等以可乘之机。>而在2012年由深港合作创办的香港大学深圳医院，就彻底改革了传统的行政管理体制，为全国公立医院体制改革树立了一个好样本。医院采用法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制。医院各级领导不套用事业单位行政管理岗位等级，所有人员不纳入编制管理，而是“以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬”，医

　　生、护士、医技、管理、工勤类人员的收入差距拉开，对灰色收入“零容忍”。>而深圳即将同步推动的医院人事制度综合配套改革，也将借鉴港大深圳医院经验，取消与人员编制挂钩的医院财政补助核算方式。>具体内容包括：>落实医院的用人自主权，建立以岗位为核心的全员聘用、工资分配等管理制度，>健全将考核结果与医务人员的聘用、薪酬挂钩的考核机制，>以“老人老办法，新人新办法”的模式来调动员工积极性。>而深圳市卫生和计划生育委员会相关人员表示，预计到2017年，深圳将有更多的医生走出公立医院的大门，深入民营医院或开办个人诊所，实现多点执业，其收入与声誉、地位也将成正比>而打破医生铁饭碗，就是为了取消行政级别，让公立医疗机构与民营医疗机构在同一人力资源平台上竞争，促进医院人才的合理流动。>此外，深圳将加大财政投资力度，取代编制背后的财政补助、养老保险利益。通过优化政府投资和财政补助机制，加大对医疗事业的投入力度，加强对医院预算的管理，健全以事定费、购买服务、专项补助相结合的财政补助机制，实行社保+职业年金的方式，保障已有编制员工“老有所养”。

篇六：公立医院运营管理实施方案

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　　公立医疗机构管理2021年方案为贯彻落实国家卫生健康委、国家中医药管理局《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》精神，根据市卫生健康委员会《市“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案》，结合我区实际，制定本实施方案。一、活动主题及原则。（一）活动主题。活动以“规范管理、提质增效、强化监管"为主题，紧紧围绕我市X年度卫生健康重点工作任务，加快补齐公立医疗机构内部管理短板和弱项，有序推动公立医疗机构高质量发展，促进我市公立医疗机构发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式由粗放式向精细化转变，努力建成优质高效的医疗卫生服务体系。（二）指导原则。坚持主管责任与属地责任相结合、问题导向与结果导向相结合、业务管理与经济管理相结合、规范管理与提质增效相结合、改革创新与长效机制相结合。（三）活动时间。活动时间为期X年。X年X月至X年X月。二、活动主体及职责任务。（一）活动主体。区级公立医院及基层医疗卫生机构（含社区卫生服务中心、站，乡镇卫生院等）。（二）职责任务。X.区卫生健康行政部门负责制订本区活动实施

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　　方案，丰富细化内容要求并组织实施，遵循分级指导、逐级检查的工作方式，组织开展指导检查评价，落实主管责任。

　　X.活动中要聚焦当前经济管理工作中存在的突出问题和长远发展面临的重大问题，抓好问题整改，健全管理制度，重点强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和监管措施，努力提升运营效益和精细化管理水平。

　　X.区级公立医疗机构要落实活动主体责任，建立由单位主要负责同志牵头负责的组织领导工作机制，制定具体活动方案，确保取得实效。

　　三、活动内容和重点要求。（一）梳理分析问题，及时整改堵塞漏洞。X.认真梳理此前各类审计、督察、检查等外部监管工作发现的经济管理、经济行为等突出问题，以及内部运营管理过程中发现的经济管理短板弱项，及时整改落实到位。

　　X.科学分析问题产生原因，建章立制，防患未然。重点关注医疗教学科研等业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。

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　　（二）强化价格管理，规范业务和价格行为，X.二级以上医院成立价格管理委员会，发挥委员会职能，加强内部价格管理部门建设，配齐专、兼职医疗服务价格工作人员。严格落实医疗服务项目规范、价格行为管理等规章制度要求，建立健全自查自纠与内部监督机制。

　　X.规范医疗服务行为，严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题。向患者推送费用清单（含电子清单），费用清单要包括医疗服务项目、药品、医用耗材的名称和编码、单价、计价单位、使用日期、数量、金额等，全方位接受群众监督。医院公布价格咨询、投诉电话，接待投诉人员要全面、准确记录投诉内容、办理结果、整改措施及落实情况等。对于上级部门转办的有效投诉件，要有办结报告。

　　X.规范收费管理，严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定项目收费等问题。落实医疗服务价格自查制度，医院价格管理部门每月按照一定比例随机抽取费用清单，与门诊和在院、出院病历，药品、耗材出入库，检验、检查报告单，手术记录单等数据进行横向比对，及时纠正不规范收费行为。

　　X.依据政府医疗服务价格政策变动，及时调整医院价格管理系统的价格（含公示价格）标准，切实提高价格透明度，规范医院价格行为。落实价格公示制度，医疗机构在服务场所显著位置公示常用医疗

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　　服务项目、药品、医用材料和医疗服务价格信息，保障患者的查询权和知情杈，价格发生变动时，要及时调整公示内容。建立医疗服务价格动态调整机制，按照以技术准入（许可）为先的原则，每半年开展一次新增医疗服务价格项目立项论证和价格申报。

　　X.规范药械管理，严格药品耗材进銷存管理，严禁设备使用不规范、医疗记录不规范、为患者提供医疗以外的强制性服务等问题。

　　X.建立医疗服务成本测算和成本控制管理制度，在不断完善医疗机构和科室成本核算的基础上，建立健全医疗服务项目的成本测算制度。

　　X.落实价格管理奖惩政策，将医院价格管理工作纳入年度目标考核内容，作为下达财政床位补贴的重要依据。

　　（三）加强财务管理，保障高效合理运行。X.建立健全单位内部预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，依法依规规范经济活动，提高经济管理水平，发挥经济管理工作的服务、保障和管控作用。

　　X.牢固树立“过紧日子"理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控。

　　4

　　只做精品

　　X.制定出台《区公立医院全面预算管理制度（试行）》。加强医院全成本核算与管理，将成本意识贯穿到医院管理的方方面面、落实到一个岗位，切实提升精细化管理水平和资源使用效益，促进医院合理控制运行成本。严格控制消耗性资源和后勤支出，医院管理费用占总支出的比例逐步降低至X％以内，人员支出占业务支出比重逐步达到X％以上。提高绩效工资在个人收入中的比重，绩效工资用于激励的比例不低于绩效工资总量的X％。

　　X.加强捐赠管理。按照原国家卫生计生委《卫生计生单位接受公益事业捐赠管理办法》（国卫财务发〔X〕X号），完善捐赠管理制度，明确工作程序，确保捐赠款物接收手续完备，登记造册，专账管理、专人负责、账款相符、账目清楚；确保捐赠款物合规使用，专款专用，并接受捐赠人和社会的监督。

　　X.加强采购管理。健全政府采购管理制度，规范采购流程，逐步形成依法合规、运转高效、权责统一的管理制度，实现对政府采购活动内部权力运行的有效制约，确保政府采购工作依法依规规范运行。

　　X.加强国家基本公共卫生服务项目补助资金财务管理和预算绩效管理（该项仅适用于基层医疗卫生机构）。

　　X.重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，健全全成本核算体系、运营管理制度措施、

篇七：公立医院运营管理实施方案

　　国家卫生健康委员会、国家中医药管理局关于加强公立医院运营管理的指导意见

　　文章属性

　　•【制定机关】国家卫生健康委员会,国家中医药管理局•【公布日期】2020.12.21•【文号】国卫财务发〔2020〕27号•【施行日期】2020.12.21•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师

　　正文

　　关于加强公立医院运营管理的指导意见

　　国卫财务发〔2020〕27号各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团卫生健康委、中医药局，国家卫生健康委、国家中医药局预算管理医院：

　　当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。为落实《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）有关要求，推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，制定本指导意见。

　　一、总体要求和基本原则公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价

　　等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。

　　（一）提高认识。加强公立医院运营管理，是以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度的重要抓手；是深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求；是加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率的有力举措；是缓解公立医院经济运行压力，提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。

　　（二）总体要求。以新时期卫生与健康工作方针和公立医院事业发展战略规划为指引，坚持公益性，努力实现社会效益与经济效益的有机统一。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率；重点关注各类业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项，建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。全国所有公立医院均要持续加强运营管理工作，三级公立医院应作表率。

　　（三）基本原则。1.公益性原则。以公益性为前提，以满足人民群众健康需求为出发点和落脚点，实现社会效益和服务效能最大化。2.整体性原则。立足全局制订年度运营管理计划，动员全员参与运营活动各环节，统筹全部需求，有效配置各类资源。3.融合性原则。将运营管理与医疗、教学、科研、预防等核心业务活动充分融合，促进业务活动衍生价值创造。

　　4.成本效率原则。权衡运营成本与运营效率，争取以合理的成本费用获取适宜的运营效率。

　　5.适应性原则。立足客观实际，构建适应公立医院自身发展特点的运营管理模式、架构和机制。

　　二、构建运营管理组织体系（四）加强组织建设。医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。医院应当成立运营管理委员会，主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度，制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括：研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。（五）理顺运营机制。医院内部应当建立科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理高效机制。1.强化决策机制。凡运营管理工作中涉及“三重一大”事项的，需经医院党委会研究讨论同意。需要进行合法性审核的事项，应当出具合法性审核意见。2.健全分工机制。明确运营管理委员会、运营管理牵头部门、业务部门和行政

　　后勤管理部门等在运营管理方面的工作职责和具体分工。3.细化落实机制。逐级分解细化运营管理目标和任务，层层落实主体责任，确

　　保各项任务有效落实。4.实化评价机制。定期开展运营监控、执行检查和分析评价，动态掌握和评价

　　运营管理工作进展及实施效果。5.构建反馈机制。将运营效果和评价结果及时在医院内部各个层面进行沟通反

　　馈，实现横纵双向协作，院科两级协同发展。（六）完善制度体系。医院应当结合运营目标和精细化管理需求，聚焦人、

　　财、物、技等核心资源，聚焦医、教、研、防等核心业务，以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升运营管理效率和质量。

　　三、明确运营管理重点任务（七）明确管理范畴。1.优化资源配置。依据医院建设规划和中长期事业发展规划，建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准；加强资源调配与优化，促进各类资源动态匹配，提高内部资源配置对医、教、研、防等业务工作的协同服务能力。2.加强财务管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共用，为业务发展提供支撑保障。3.加强资产管理。加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理，构建资产采购、领用、库存等全链条管理体系；做好资产配置、使

　　用、处置等各环节管理工作，强化资产使用效益的分析和追踪评价。4.加强后勤管理。推进后勤服务社会化；加强水电气热、餐饮、环境卫生、建

　　筑用房、安全保卫等后勤管理，优化服务流程，规范管理机制，强化能耗管控；探索智慧化“一站式”服务模式，持续改进后勤服务质量和效率。

　　5.加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导。探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益；强化教学、科研、预防、后勤服务等工作的制度管理和成本控制。

　　6.强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合；探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。

　　7.强化运营风险防控。加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制；加强单位层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为；加强债务风险管理，严禁举债建设。

　　8.加强内部绩效考核。医院应当根据卫生健康、中医药主管部门确定的绩效考核指标，建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果；通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。

　　9.推进运营管理信息化建设。按照国家和行业已发布的医院信息化建设标准，加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用；加强运营管理信息安全，完

　　善信息保护技术措施和制度。（八）优化管理流程。医院应当将运营活动各环节的人、财、物、技术通过流

　　程管理有机结合，形成统一的管理体系。要以患者和临床为中心，以公益性和事业发展战略为导向，以精细化和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程，实现流程管理系统化、科学化、规范化和智能化。

　　1.梳理运营流程。按照业务活动规范和内在要求顺序，逐项绘制医院运营活动流程图；依据各项运营活动的制度依据、管理原则、质量要求、岗位职责、业务内容以及人财物技术等资源配置进行流程描述。同时，还要将内部控制要求嵌入到运营流程的各个环节，做到环环相扣、相互制约、防范风险。

　　2.评价运营流程。从质量、风险、时间、成本等维度，定期检查评价各运营流程的科学性、规范性和适应性，找出问题，分析原因，提出建议。

　　3.优化运营流程。坚持问题导向和目标导向，注重系统性、协同性和高效性，持续优化运营流程设计，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。

　　4.推进流程管理标准化和信息化。经过实践检验并且切实可行的运营流程，要及时固化到规章制度和信息系统中，努力做到有章可循、规范运行、高质高效。

　　（九）强化信息支撑。医院应当充分利用现代化信息技术，加强医院运营管理信息集成平台标准化建设。

　　1.建立运营管理系统和数据中心，实现资源全流程管理。主要围绕人力、财务、物资、基础运行、综合决策等5大领域，医疗、医保、药品、教学、科研、预防等6大事项，重点建设人力资源管理系统，资金结算、会计核算、预算管理、全成本管理、审计管理等财务系统，绩效考核系统，物资用品管理系统（药品、试剂、高值耗材、低值耗材及办公用品、消毒器械及材料、物资条码等）、采购管理系统（供应商、采购计划、订单管理等）、制剂管理系统（中药材和制剂原料、中

　　药饮片和制剂成品）、资产管理系统（房屋、医疗设备、后勤设备、无形资产、在建工程），内部控制、项目、合同、科研、教学、后勤等管理系统，以及基础平台、数据接口和运营数据中心等。

　　2.促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合。医院应当依托信息平台，加强信息系统标准化、规范化建设，强化数据的协同共享，实现临床与管理系统间的互联互通。通过信息系统应用完成原有工作流程的重新梳理及再造，让信息多跑路，实现业务管理与运营管理的充分融合。

　　3.利用数据分析技术，构建运营数据仓库。医院应当从医、教、研、防各业务信息系统中抽取用于支持运营管理决策的相关数据，经过清洗转换形成运营数据仓库，为运营数据分析展示和运营决策模型构建提供依据。

　　（十）提高决策质量。1.建立决策分析体系。运用各类管理理论和方法，整合业务数据和经济运行数据，从战略决策、管理决策和业务决策三个层面建立决策分析体系。2.推进决策分析一体化平台建设。通过对运营数据进行标准化、集成化、自动化处理，实现数据共享，强化数据应用，为医院运营管理持续改进提供全面、准确、及时的数据支撑。3.加强分析结果应用。医院应当将决策分析结果重点应用于业务管理、资源规划、资金统筹和风险管控等方面，进一步提高运营效率和管理能力，推进医院现代化治理体系构建和治理能力提升。四、加大组织保障力度（十一）加强组织领导。各级卫生健康、中医药主管部门要对所属管公立医院的运营管理工作高度重视，明确目标任务和时间节点，通过全面推进与试点推动相结合，指导公立医院落实运营管理各项要求。各公立医院要将运营管理工作作为医院持续发展的重要内容，制订具体实施方案和责任分工，保障工作顺利开展。其他

　　部门举办的公立医院参照此意见执行。（十二）加强沟通协调。卫生健康、中医药主管部门要在公立医院运营管理工

　　作推进过程中，加强指导，跟踪问效，帮助医院解决实际困难，确保运营管理工作有效实施。公立医院要建立内部协调机制，主动反馈实施过程中遇到的问题。

　　（十三）加强经验总结。各级卫生健康、中医药主管部门要注重实效，深入挖掘典型案例并予以推广。各公立医院要认真总结运营管理有益经验和困难问题，及时向同级卫生健康、中医药主管部门报告。

　　国家卫生健康委国家中医药局2020年12月21日

篇八：公立医院运营管理实施方案

　　医院运营方案

　　第一部分:市场分析。第二部分：运营战略第三部分：运营阶段划分第四部分：实施方案与控制第五部分：待遇、提成方案与执行第一部分市场分析宏观分析

　　中国有着几千年的中医传统发展历史，随着历史的变迁，西方医学进入中国市场形成了中西医结合热门学科，使患者更快、更准确、更及时的得到缓解与治疗。因社会快速发展医疗技术快速提高，医疗市场的庞大与混乱，医疗法制不健全与制度的不规范，医疗机构的大力宣传，人类对健康意识的提高，自我保护和法律意识提高。消费的理智，对传统医疗机构不能再走传统方式，让医院从服务---态度---技术---设备---价格---宣传，天翻的覆的变化，从前有病才治疗到如今的早预防、早健康、早诊断的观念转变。但私立医院的快速膨胀---形成恶性医疗竞争。据闽南地区私企的快速发展，外来人员的进入，形成庞大的医疗服务资源。由于一些医院大量投大广告和夸张、夸大的宣传，医疗纠纷事件不断发生和暴光，导治可怕的医疗后果。引起国家政府对医疗机构的重视，对医疗广告和医院的严格整顿，给医疗市场（医院）带来很大被动，导治医院恶性价格战。医院大量资

　　金投入各种广告、电视、户外平面、各类报纸（刊）和媒体，但所得到的效果并不是投资者想要的结果，他们用尽心机，八仙过海，各出奇招，做出一些不理智的方案与宣传，更让一些病人不敢进入和相信。

　　微观市场分析一.昆明市场概况

　　a、竞争医院考察b、现代化综合性医院

　　1.要求我们范围是服务---态度---技术---价格，让患者感到专病—专治—转医―专护—跟踪服务得到重视和治疗。

　　2.要求的对象从那些望而确步的患者，有信心来带动和宣传身边的人。3.要让患者感到诚信、务实、创新、快捷、服务更到位，更具有权威性。二.现代化健康体检中心（各大小医院都开展体检中心）1、要比别的医院体检中心服务更好，更到位，项目更新（实惠套餐）。2、要让周围社区，企事业单位对我院了解和认可。3、要想出让患者得到更好、更实惠的检查治疗方案与方法。

　　第二部分运营战略定位总体定位

　　一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调

　　查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的

　　对于市场

　　调查分析可以从四个方面着手:⑴、一是分析区域疾病谱的构成，重点查清常附件见病、多发病的

　　病种及发病率；

　　⑵、二是分析区域现有医疗机构的学科情况，重点分析哪些学科已经发育成熟

　　且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白市场；

　　⑶、三是分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入

　　医保、工会互助等人口的比例；

　　⑷、四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度，重点开发有发掘的潜力科室；

　　⑸现代化综合性医院（以大专科、小综合）

　　应以门诊为主，病房为辅加强技术业务的提升，提高住院率；医院以优

　　良设备；优秀人才；优惠价格；突出重点科室和先进医疗设备做鼎立；以优雅环境；优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。

　　概括来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。

　　二、内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营策略、低成本运营等。⑴以人为本，规范管理制度

　　就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；d、医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；e、收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。

　　⑵、经营管理医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营

　　不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平

　　稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。营利性质所决定的，认识到这一点，才真正地搞好医院的经营管理；⑶、信息化管理

　　在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。收集同行各类拨尖人才的情报；收集前沿医疗设备和医护新技术的情报；收集同行医疗机构员工福利待遇和医疗价格的情报；收集疑难病症特效秘方的情报；收集品牌医院的经营管理的情报。只有这样,才能知已知彼，立于不败之地。⑷、分级管理

　　医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行管理；科主任、护士长主抓服务。员工对科领导负责；科领导对职能部门负责；职能部门对分管副院长负责；副院长对院长负责；院长对总经理负责；总经理对董事长负责；董事长对股东负责。无正当的特殊情况，决不可以越权管理。只有这样，才能做到分工明确，管理有序，才能充分发挥各级领导作用，产生巨大的共呜管理效应。

　　三、营销主题定位------现代化综合性医院技术、住院、价格定价⑴医院营销理念塑造七个方面，以人本技术管理为中心，以诚信经营为基

　　石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

　　⑵最终达到理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。

　　四、品质（牌）定位----大众医院、建立优秀人才队伍，健全科室。⑴医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设

篇九：公立医院运营管理实施方案

　　医院落实“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案

　　根据XX市卫生健康委《关于印发“XX市公立医疗机构经济管理年”活动实施方案的通知》要求，为进一步加强我院经济管理工作，更好地满足人民群众日益增长的医疗服务需求,推动我院加快补齐内部管理短板和弱项,提高规范化、科学化、精细化管理水平，落实经济管理年活动主体责任，制定本方案。

　　一、成立领导小组组长：XXX副组长：XXX、XXX成员：XXX、XXX、XXX领导小组下设办公室，设在财务科，张旭院长兼任办公室主任，张进、孙涛兼任办公室副主任，牵头联系各部门工作。职责：研究制订具体活动方案,确保取得实质效果；聚焦当前经济管理工作中存在的突出问题和长远发展面临的重大问题；抓好问题整改，健全管理制度，重点强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和监管措施，提升运营效益和精细化管理水平。

　　—1—

　　二、目标任务坚持问题导向与结果导向相结合、业务管理与经济管理相结合、规范管理与提质增效相结合、改创新与长效机制相结合。通过梳理分析存在问题,及时整改堵塞漏洞，进一步加强财务管理和价格行为，夯实经济管理基础，推进业务财务融合,促进经济管理提质增效，持续改创新,健全经济管理长效机制。三、活动时间及步骤阶段（一）动员部署阶段(XXXX年7-8月)完成医院“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案的研究制订、组织动员和人员配备等各项准备工作。（二）组织实施阶段(XXXX年8月-XXXX年6月)各责任科室按照要求，认真对照活动内容和重点目标任务，在规定的时间内完成问题整改及资料上报。（三）交流阶段(XXXX年6-7月)各责任科室认真梳理、总结活动亮点和经验,上报典型案例。XXXX年5月20日前，将本部门经济管理年活动总结材料报财务科。四、工作要求（一）加强组织领导,落实任务要求。各责任科室要严格按照要求组织落实好具体活动内容，要贯穿于业务工作和管理

　　—2—

　　工作的每一个层级、环节和流程，严禁走过场，确保取得实效。

　　（二）强化综合监管,坚持底线思维。各责任科室要牢固树立大局意识、责任意识,坚持底线思维,从依法依规、强化内控、保障秩序、服务群众等方面入手,注重运用综合监管手段,加大监督检查指导力度，形成机构自律、政府监管、社会监督相结合的综合监管氛围,推动建立经济管理长效机制,切实保障经济运行安全。医院对整改后在纪检、审计、医保等部门检查中再次出现违法违纪违规问题的部门和个人,依法依规严肃处理。

　　（三）注重经验总结，梳理活动中的亮点。各责任科室要在开展活动的同时,注重及时总结经验，梳理活动中亮点，对于管理规范、效果良好、各方满意的典型案例,医院将给予宣传、推广，全力构建先进带动、示范引领的良好氛围。

　　—3—

　　附件

　　医院落实“公立医疗机构经济管理年”活动责任分解表

　　类别

　　序号

　　活动任务及重点要求

　　牵头科室

　　协办科室

　　认真梳理此前各类审计、督察、检查等外部监管工作发现的经济管理、经济行为1等突出问题，以及内部运营管理过程中发现的经济管理短板弱项,细化责任分工，审计科

　　及时整改落实到位。

　　审计科、监察室

　　一、强化价格管理，规范业务和价格行为。

　　科学分析问题产生原因，建章立制，防患未然。重点关注医疗教学科研等业务活

　　2

　　动内涵经济行为(即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源)的事项,聚焦关键环节和流程管控,建立健全内控管理和风险监控的制度措施,使之既符合业务

　　财务科

　　管理规范化要求,又满足风险防控精准化需要。

　　严格落实医疗服务价格项目规范、价格行为管理等规章制度要求,二级及以上医3疗机构设立价格管理委员会，设立价格管理职能科室或配备价格管理专职人员，财务科

　　建立健全自查自纠与内部监督机制。

　　财务科、医务科、护理部、科研部、临床教学部

　　财务科

　　4

　　规范收费管理,严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定项目收费等问题，发现问题及时举一反三、积极整改。

　　财务科

　　财务科、医务科、护理部、医保办

　　—4—

　　5规范医疗服务行为,严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题。医务科

　　6

　　规范药械管理,严格药品耗材进销存管理,严禁设备使用不规范、医疗记录不规范、为患者提供医疗以外的强制性服务等问题。

　　医务科

　　依据政府医疗服务价格政策变动,及时调整医院价格管理系统的价格(含公示价

　　7

　　格)标准,切实提高价格透明度。规范医院价格行为,在显著位置公示药品、医用材料和医疗服务价格信息。设立本医疗机构价格咨询、投诉电话，保障患者的查

　　财务科

　　询权和知情权。

　　建立健全单位内部有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系,8依法依规规范经济活动，提高经济管理水平，发挥经济管理工作的服务、保障和财务科

　　管控作用。

　　二、加强财务管理，夯实经济管理基础。

　　9

　　牢固树立“过紧日子”理念,将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价,确保全员参与、全流程管控。

　　财务科

　　加强采购管理。健全政府采购管理制度,规范采购流程，逐步形成依法合规、运10转高效、权责统一的管理制度；实现对政府采购活动内部权力运行的有效制约,招标办

　　确保政府采购工作依法依规规范运行。

　　加强捐赠管理。完善捐赠管理制度,明确工作程序,确保捐赠款物接收手续完备,11登记造册，专账管理、专人负责、账款相符、账目清楚;确保捐赠款物合规使用,院办

　　专款专用，并接受捐赠人和社会的监督。

　　医务科、药学部、财务科药学部、医工部、医务科、审计科、监察室

　　财务科、药学部、信息科、院办、门诊办

　　财务科、审计科、经管办、医工部、招标办、固定资产科、后管科、信息科财务科、经管办、审计科、监察室、固定资产科

　　招标办、审计科、项目办、医工部、药学部、信息科、后管科

　　院办、药学部、后管科、医工部、信息科财务科

　　—5—

　　重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节,坚持补短板强

　　12

　　弱项,健全全成本核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，推进形成经济管理价值创造,提高业务活动和经济活动

篇十：公立医院运营管理实施方案

　　医院运营方案

　　医院运营方案

　　目录第一部分：项目概况。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第二部分：市场分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第三部分：科室具体分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第四部分：运营战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第六部分：实施方案与控制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第一部分：科室概况

　　1.现代化综合性医院（以大专科、小综合）：突出医院特色科室和医院文化、重点科室文化、医护人员的专业业务和精湛技术技能。

　　2.骨科（创伤外科）、大外科：外科为重点科室、走专科、专病、专治的方式。

　　微观市场分析一．渝北概况

　　渝北区东邻长寿区、南与江北区毗邻，同巴南区、南岸区、沙坪坝区隔江相望，西连北碚区、合川区，北接四川省华蓥市。截至2013年底，渝北区面积1452平方公里，辖10街道、11镇；常住人口为146.52万人。

　　竞争医院考察1、芳华医院（以

　　2、新兴医院（以3、医院（以

　　为主）。

　　为主）。为主）。

　　现代化综合性医院

　　1.要求我们范围是服务---态度---技术---价格，让患者感到专病---专治---转医---专护---跟踪服务得到重视和治疗。

　　2.要求的对象从那些望而确步的患者，有信心来带动和宣传身边的人。

　　3.要让患者感到诚信、务实、创新、快捷、服务更到位，更具有权威性。

　　二．现代化体检中心（各大小医院都开展体检中心）

　　1、要比别的医院体检中心服务更好，更到位，项目更新（实惠套餐）

　　2、要让周围社区，企事业单位对我院了解和认可3、要想出让患者得到更好、更实惠的检查治疗方案与方法

　　第三部分科室具体（对科室市场定位）

　　一、现代化综合性医院（以大专科、小综合）

　　1.市民营企业、事业单位、学校等2.全镇、县市级医院、门诊、卫生[服务站]所、进行业务链

　　网到市级

　　1、与本街道的派出所配合与支持2、企业的配合与支持3、技术上与渝北区人民医院的协作或支持

　　1.与镇妇联、工会的配合与支持2.服务性行业的沟通与宣传3.社区女性活动区多的地方沟通与宣传。四、康复理疗科1、周边社区老人为主五、内科（胃肠消化内科）

　　1、肠道疾病发病率高六、体检中心

　　1.让社会人对亚健康了解，体检的重要性，高端设备检测意义2发展社区、企事来单位和私企对人员自身健康的认识，与清濛

　　企业形成协作关系。3.体检中心做出自己的品牌和文化

　　4.亚健康潜在人群占70%

　　5.让体检带动科室和资源信息

　　第四部分运营战略定位

　　总体定位

　　一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。

　　孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于市场调查分析可以从四个方面着手：

　　⑴、一是分析区域疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；

　　⑵、二是分析区域现有医疗机构的学科情况，重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白市场；

　　⑶、三是分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入医保、工会互助等人口的比例；

　　⑷、四是分析区域医疗市场总量和科室发育程度，重点开发有发掘的潜力科室；

　　⑸现代化综合性医院（以大专科、小综合）、小综合医院建设应以门

　　诊为主，病房为辅加强技术业务的提升，提高住院率;医院以优良设备；优秀人才；优惠价格；突出重点科室和先进医疗设备做鼎立；以优雅环境；优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。

　　概括来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。

　　二、内部规范管理、制度、人力资源、服务流程、财务管理、经营

　　策略、低成本运营等。⑴以人为本，规范管理制度就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。人员

　　配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；a、医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；b、护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；c、导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；d、医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；e、收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；

　　f、行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。

　　⑵、经营管理

　　医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。营利性质所决定的，认识到这一点，才真正地搞好医院的经营管理；

　　⑶、信息化管理

　　在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上，不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。收集同行各类拨尖人才的情报；收集前沿医疗设备和医护新技术的情报；收集同行医疗机构员工福利待遇和医疗价格的情报；收集疑难病症特效秘方的情报；收集品牌医院的经营管理的情报。只有这样，才能知已知彼，立于不败之地。

　　⑷、分级管理

　　医院实行分级管理就是院长主抓决策；职能部门主抓监督和执行管理；科主任、护士长主抓服务。员工对科领导负责；科领导对职能部门负责；职能部门对分管副院长负责；副院长对院长负责；院长对总经理负责；总经理对董事长负责；董事长对股东负责。无正当的特殊情况，决不可以越权管理。只有这样，才能做到分工明确，管理有序，才能充分发挥各级领导作用，产生巨大的共呜管理效应。

篇十一：公立医院运营管理实施方案

P>　　关于加强公立医院运营管理的指导意见

　　各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团卫生健康委、中医药局，国家卫生健康委、国家中医药局预算管理医院：

　　当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。为落实《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）有关要求，推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，制定本指导意见。

　　一、总体要求和基本原则

　　公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。

　　（一）提高认识。加强公立医院运营管理，是以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度的重要抓手；是深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求；是加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率的有力举措；是缓解公立医院经济运行压力，提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。

　　（二）总体要求。以新时期卫生与健康工作方针和公立医院事业发展战略规划为指引，坚持公益性，努力实现社会效益与经济效益的有机统一。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率；重点关注各类业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项，建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。全国所有公立医院均要持续加强运营管理工作，三级公立医院应作表率。

　　（三）基本原则。

　　1.公益性原则。以公益性为前提，以满足人民群众健康需求为出发点和落脚点，实现社会效益和服务效能最大化。

　　2.整体性原则。立足全局制订年度运营管理计划，动员全员参与运营活动各环节，统筹全部需求，有效配置各类资源。

　　3.融合性原则。将运营管理与医疗、教学、科研、预防等核心业务活动充分融合，促进业务活动衍生价值创造。

　　4.成本效率原则。权衡运营成本与运营效率，争取以合理的成本费用获取适宜的运营效率。

　　5.适应性原则。立足客观实际，构建适应公立医院自身发展特点的运营管理模式、架构和机制。

　　二、构建运营管理组织体系

　　（四）加强组织建设。

　　医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。

　　医院应当成立运营管理委员会，主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度，制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

　　医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括：研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。

　　医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　（五）理顺运营机制。医院内部应当建立科学决策、分

　　工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理高效机制。

　　1.强化决策机制。凡运营管理工作中涉及“三重一大”事项的，需经医院党委会研究讨论同意。需要进行合法性审核的事项，应当出具合法性审核意见。

　　2.健全分工机制。明确运营管理委员会、运营管理牵头部门、业务部门和行政后勤管理部门等在运营管理方面的工作职责和具体分工。

　　3.细化落实机制。逐级分解细化运营管理目标和任务，层层落实主体责任，确保各项任务有效落实。

　　4.实化评价机制。定期开展运营监控、执行检查和分析评价，动态掌握和评价运营管理工作进展及实施效果。

　　5.构建反馈机制。将运营效果和评价结果及时在医院内部各个层面进行沟通反馈，实现横纵双向协作，院科两级协同发展。

　　（六）完善制度体系。医院应当结合运营目标和精细化

　　管理需求，聚焦人、财、物、技等核心资源，聚焦医、教、研、防等核心业务，以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升运营管理效率和质量。

　　三、明确运营管理重点任务

　　（七）明确管理范畴。

　　1.优化资源配置。依据医院建设规划和中长期事业发展规划，建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准；加强资源调配与优化，促进各类资源动态匹配，提高内部资源配置对医、教、研、防等业务工作的协同服务能力。

　　2.加强财务管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共用，为业务发展提供支撑保障。

　　3.加强资产管理。加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理，构建资产采购、领用、库存等全链条管理体系；做好资产配置、使用、处置等各环节管理工作，强化资产使用效益的分析和追踪评价。

篇十二：公立医院运营管理实施方案

P>　　公立医院运营管理提升年物价方案

　　为了正确执行国家价格政策,规范价格行为,严格按照上级主管部用物价部的收费标准合理收费,保护速者合法权益,加强医疗收费管理,保障医院利益不受损害,并按规定的医疗价格项目名称和服务内容提供医疗服务,收取服务费用,特制定医院物价管理制度。

　　一、建立健全内部价格监督管理机制

　　医院成立价格监督领导小组,小组成员院长、副院长、财务室、及其他科室负责人组成,定期或不定期对药房、收费科室进行监督检查,查出的违法收入要及时、如数退还患者,并向患者致歉,建立奖惩制度,把价格管理作为考核科室工作的重要指标之。

　　二、完善价格公示制度

　　应在显著位置公示医疗服务价格、常用药品和主要医用耗材价格。价格变动时,应及时变更相应的公示内容。

　　三、建立患者住院费用清单查询制度,增加医疗费用透明度

　　要逐项记录住院患者每日发生的医疗费用。在患者入院时,要告知患者每日医疗费用查询方式,各科室护士站负责提供患者查询要求。每日向患者发放住院费用日清单,患者出院时,要对患者住院期间发生的每笔费用进行复核,住院费用核实无误后,给患者办理费用结账手续,同时向需要的患者免费提供住院总费用清单。门(急)诊患者根据要求提供费用清单,包括收费名称、单价、数量、金额等。

　　四、建立医疗价格政策执行情况的自查制度配专职物价管理人员,自觉规范医疗收费行为,每月定期进行自查,有无对医疗收费自定收费项目、超标准收费、重复收费和漏收费现象,不允许科室以任何形式的分解收费和比照项目等乱收费行为。并对检查情况进行分析写出书面报告,提出整改措施。通过经常性地自律性检查,实现无违法收费的不良记录。五、完善患者投诉处理管理制度医院有义务接受患者对价格问题的咨询和医疗费用问题的查询,并如实向患者提供价格或费用信息,在医院门诊大厅显著位置公布医院价格监测投诉电话,设立举报信箱、意见簿,要认真对待每位患者的投诉,及时受理处置患者投诉,详细记载调查结果、处理意见,并及时回复投诉人。六、为适应欧行技术进步和开展医行服务的需要,在《医疗服务价格》之外,各相应科室如有条件开展的医疗服务项目的,应按规定程序申报,物价管理员应积极指导科室填振新项目成本测算表,提出收费标准的建议,报审计科审核,待相关部门审批后执行；对“优质病房床位费”、“伏质护理费”申报应按规定程序中报。七、手术耗材收费及医用耗材加成收费的规定手术科可收取《医疗服务价格》项目中所需的特殊风险、特殊

　　止血材料除外内容；凡未列入除外内容或在相关说明中未明确规定可以另行收费的医疗器械医用材料等,手术科均不得在项目之外另行收费；《医疗服务价格》明确规定可另行收费的特殊消耗品,可按照医院实际购进价格加一定的加价率计收。

　　八、明确医疗收费管理职能

　　要加强对药品和医用耗材日常监管,建立健全管理制度,财务科、药剂科、设备科信息室等相关职能科室组成的国家基本药物价格监管工作领导小组要加强协作,不定期组织药品和医用耗材价格自查工作,药品零售价和医用耗材价格应严格按照国家价格政策规定作价原则、作价方法核定药品和医用耗材价格,并做好检查记录,发现问题及时纠正,明确管理职能:医用耗材价格由设备科按规定加价率负责定价,报领导小组成员审核,经签字认可,由设备科专人负责在授权的医用耗材价格库中进行调整,并签字确认:药品调价由药剂科按国家规定专人负责调价,医疗服务项目、价格由物价管理员把关,在医疗收费管理中，因职能部门管理不到位,未及时通知相关科室或相关科室未及时调整价格的,造成违反收费标准,应追究当事人责任,并按《医院各类人员速规记分管理办法》规定处理。

　　九、住院病人的住院时间确

　　(1)“住院时间算:按计入不计出的原则,即不论当天什么时间入院,按天计算,出院时,不论当天何时离开,不计收当天住院床位费”；

　　(2)在院内需转科的病人,当天只能收取一次的住院床位费、住

　　院诊查费、护理费(上午转科的病人,三项费用由转入科室收取,下午转科的病人,三项费用由转出科室收取),转科病人不可以多收住院床位费、住院诊查费和护理级别；

　　（3）病人在办理出院当天,护理费、住院诊查费可按物价费文件规定:如病人出院当日接受医院提供的上述各项医疗服务,医院可收取相关费用；如医院当日未向出院病人提供上述各项医疗服务,不得收费。

　　十、建立健全医院内部价格管理制度,严格医药费用管理,杜绝不合理收费

　　(1)医院严格执行国家药品价格政策和医疗服务项目价格。禁止在国家规定之外擅自设立收费项目,严禁分解项目、比照收费和重复收费。

　　(2)公开收费项目和标准。在显著位置通过电子触摸屏、电子显示屏、公示栏、价目表等公示医疗服务价格、常用药品和主要医用耗材的价格。

　　(3)严格执行住院患者费用每日清制度,将药品、医用耗材和医疗服务名称数量、单价、金额等通过适当方式告知患者。患者出院时,提供详细的总费用清单。

　　（4）接受患者价格咨询和费用查询如实提供价格或费用信息,及时处理患者对违规收费的投诉。

　　（5）完善医疗服务项目的病历记录和费用核查制度,定期对患者费用进行核查,病历没有记录的医疗服务项目不得收取费用。

　　十一、各科室有下列为之一的,按医院管理人员《医院各类人员违规记分管理办法》规定给予处罚

　　（1）科室和医务人员在国家规定的收费项目和标准之外,自立、分解项目收费或提高标准加收费用的。

　　（2）在医疗服务过程中,医务人员违反收费管理制度、临床科室和个人私自收费的。

　　（3）没有按规定提供医疗服务而收取费用的；有提供医疗服务而未收取费用的或漏收费的。

　　（4）医务人员开大处方、滥用药、乱检查,增加患者医药费用负担的。

　　（5）科室和个人私自进药、卖药及药品购买过程中的不正当行为。其他违反《医疗服务价格》的行为。

　　并且要求医疗机构要建立医药价格调整、医疗服务成本核算和成本控制等管理制度,科学规范收费行为；要建立新增医疗服务项目价格申报制度；还要建立价格公示制度、费用清单制度医药价格自查制度、价格投诉管理制度,价格管理奖惩制度等。

篇十三：公立医院运营管理实施方案

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　　公立医疗经济管理年实施方案

　　为贯彻落实国家卫生健康委、国家中医药管理局?关于开展“公立医疗机构经济管理年〞活动?精神，根据市卫生健康委员会?市“公立医疗机构经济管理年〞活动实施方案?，结合我区实际，制定本实施方案。

　　一、活动主题及原那么

　　〔一〕活动主题。活动以“标准管理、提质增效、强化监管"为主题，紧紧围绕我市2021年度卫生健康重点工作任务，加快补齐公立医疗机构内部管理短板和弱项，有序推动公立医疗机构高质量开展，促进我市公立医疗机构开展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式由粗放式向精细化转变，努力建成高效的医疗卫生效劳体系。

　　〔二〕指导原那么。坚持主管责任与属地责任相结合、问题导向与结果导向相结合、业务管理与经济管理相结合、标准管理与提质增效相结合、创新与长效机制相结合。

　　〔三〕活动时间。活动时间为期1年。2021年8月至2021年7月。

　　二、活动主体及职责任务

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　　〔一〕活动主体

　　区级公立医院及基层医疗卫生机构〔含社区卫生效劳中心、站，乡镇卫生院等〕。

　　〔二〕职责任务

　　1.区卫生健康行政部门负责制订本区活动实施方案，丰富细化内容要求并实施，遵循分级指导、逐级检查的工作方式，开展指导检查评价，落实主管责任。

　　2.区级公立医疗机构要落实活动主体责任，建立由单位主要负责同志牵头负责的工作机制，制定具体活动方案，确保取得实效。

　　3.活动中要聚焦当前经济管理工作中存在的突出问题和长远开展面临的重大问题，抓好问题整改，健全管理制度，重点强化各类业务活动内涵经济行为的内部控制和监管措施，努力提升运营效益和精细化管理水平。

　　三、活动内容和重点要求

　　〔一〕分析问题，及时整改堵塞漏洞

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　　1.认真此前各类审计、督察、检查等外部监管工作发现的经济管理、经济行为等突出问题，以及内部运营管理过程中发现的经济管理短板弱项，及时整改落实到位。

　　2.科学分析问题产生原因，建章立制，防患未然。重点医疗教学科研等业务活动内涵经济行为〔即该项活动可以获取收入或消耗人财物等资源〕的事项，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施，使之既符合业务管理标准化要求，又满足风险防控精准化需要。

　　〔二〕强化管理，标准业务和行为

　　3.二级以上医院成立管理委员会，发挥委员会职能，加强内部管理部门建设，配齐专、医疗效劳工作人员。严格落实医疗效劳工程标准、行为管理等规章制度要求，建立健全自查自纠与内部监督机制。

　　4.标准收费管理，严禁重复收费、串换工程收费、分解收费、超标准收费、自定工程收费等问题。落实医疗效劳自查制度，医院管理部门每月按照一定比例随机抽取费用清单，与门诊和在院、出院病历，药品、耗材出入库，检验、检查报告单，手术记录单等数据进行横向比对，及时纠正不标准收费行为。

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　　5.标准医疗效劳行为，严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题。向患者推送费用清单〔含电子清单〕，费用清单要包括医疗效劳工程、药品、医用耗材的名称和编码、单价、计价单位、使用日期、数量、金额等，全方位接受群众监督。医院公布、投诉，接待投诉人员要全面、准确记录投诉内容、结果、整改措施及落实情况等。对于上级部门转办的有效投诉件，要有办结报告。

　　6.标准药械管理，严格药品耗材进銷存管理，严禁设备使用不标准、医疗记录不标准、为患者提供医疗以外的强制性效劳等问题。

　　7.依据医疗效劳政策变动，及时调整医院管理系统的〔含公示〕标准，切实提高透明度，标准医院行为。落实公示制度，医疗机构在效劳场所显著位置公示常用医疗效劳工程、药品、医用材料和医疗效劳信息，保障患者的查询权和知情杈，发生变动时，要及时调整公示内容。建立医疗效劳动态调整机制，按照以技术准入〔许可〕为先的原那么，每半年开展一次新增医疗效劳工程立项论证和申报。

　　8.建立医疗效劳本钱测算和本钱控制管理制度，在不断完善医疗机构和科室本钱核算的根底上，建立健全医疗效劳工程的本钱测算制度。

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　　9.落实管理奖惩政策，将医院管理工作纳入年度目标考核内容，作为下达财政床位补贴的重要依据。

　　〔三〕加强财务管理，保障高效合理运行

　　10.建立健全单位内部预算、本钱、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，依法依规标准经济活动，提高经济管理水平，发挥经济管理工作的效劳、保障和管控作用。

　　11.制定?区公立医院全面预算管理制度〔试行〕?。加强医院全本钱核算与管理，将本钱意识贯穿到医院管理的方方面面、落实到一个岗位，切实提升精细化管理水平和资源使用效益，促进医院合理控制运行本钱。严格控制消耗性资源和后勤支出，医院管理费用占总支出的比例逐步降低至10％以内，人员支出占业务支出比重逐步到达40％以上。提高绩效工资在个人收入中的比重，绩效工资用于鼓励的比例不低于绩效工资总量的60％。

　　12.牢固树立“过紧日子"理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源本钱同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控。

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　　13.加强采购管理。健全采购管理制度，标准采购流程，逐步形成依法合规、运转高效、权责统一的管理制度，实现对采购活动内部权力运行的有效制约，确保采购工作依法依规标准运行。

　　14.加强捐赠管理。按照原国家卫生计生委?卫生计生单位接受公益事业捐赠管理方法?〔国卫财务发〔xx〕77号〕，完善捐赠管理制度，明确工作程序，确保捐赠款物接收手续完备，登记造册，专账管理、专人负责、账款相符、账目清楚；确保捐赠款物合规使用，专款专用，并接受捐赠人和社会的监督。

　　15.重点围绕本钱管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，健全全本钱核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益。

篇十四：公立医院运营管理实施方案

P>　　医院运营管理方案

　　一、市场定位医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，医院定位于为周围居民提供

　　基本的医疗服务，处理一些常见病、诊断明确的慢性病。一般情况下，老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不一定是专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略，然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、医院发展方向

　　医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育。为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行人性化管理;与社区居民保持连续的关系，持续提供高品质的医疗服务，让每位患者满意。三、医院发展策略

　　突出优势：重点突出熟悉、距离、服务、价格等优势。发展特色：突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询。控制成本：最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的

　　服务成本太低，会直接导致失去市场。四、树立市场竞争的意识要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。1、三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、

　　泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。2、二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、

　　产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。3、一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、

　　健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。

　　五、经营发展方案（一）分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。（二）以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，

　　形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。

　　（三）人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！（四）公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业

　　等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。

　　（五）科室设置医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗项目，着重风险小得诊疗科目建设。除了按照卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》设置相应的科目外，应积极创造条件申请增设产科、母婴保健技术服务、计划生育手术、医学美容、性病、医疗介入治疗手术灯；在中医方面可以增设蒙医、藏医、维医、傣医、医疗气功等中国传统医疗诊疗科目；最为重要的是根据市场需求和差异化原则，建立自己的单病种和其他新专科，实现人员、设备、诊疗方案和服务流程的专业化。并以此为广告两点抢滩医疗市场；此外，还要建立体检中心，以增加服务项目。（六）以妇产科为重心医院一半以上的经济收入是来自于妇产科，可见妇产儿科的建设对医院而言至关重要。因此，妇产儿科要有独立的诊疗服务区域，内设导医服务台、护士分诊台、候诊区、诊室、妇检室、治疗室、人流手术室、术后休息室、输液区、洗手间、收费处、常规检验室、B超室、胎心监测室、常用药房、陪人休息活动室。诊室设置要比国有医院更加专业化，而且内涵上也要根据女性特点有所延伸。要配备足够的综合素质好的专科医生、医助、护士、导医、清洁工等服务人员；配备公用电话、电视、DVD、上网电脑、具有降温和保温双功能的空调、饮用水、一次性水杯、方巾纸等；环境布置好花木景色协调，让人感觉到身心舒畅，温馨宜人；对常见病、多发病要根据医院的现有条件制定出不同层次的诊疗方案；平时要做好热

　　线咨询和电话回访工作；还要做好专科专车免费接送工作；除了完善高能物理检查和治疗仪器装备外，还要创造条件开展腔镜检查手术、介入手术、气囊助产术等先进技术。

篇十五：公立医院运营管理实施方案

P>　　2021年公立医院运营管理委员会工作计划公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；

　　坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。

　　一、背景（一）2021年国家卫生健康委中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。

　　（二）2021年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。

　　二、组织架构公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。

　　（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组主任

　　副主任

　　秘书

　　成员财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员职责

　　研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。

　　研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。

　　研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。

　　定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。

　　持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。

　　组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

　　运营管理一组医疗质量安全运营管理二组人力资源管理组运营管理三组经济运营管理组运营管理四组物资采购供应组运营管理五组信息组工作计划

　　建设管理领导小组运营管理委员会，明确各部门在运营管理方面的工作职责和具体分工。

　　确定运营管理战略，并逐级分解运营管理任务目标。

　　学科定位与建设，理清科室人员配备，职称等情况，对人力资源进行科学配置和规划。

　　梳理固定资产，无形资产等，进行资产及医疗设备运营效益分析。

　　进行医院成本管控及效益分析，确定可控成本范畴，重点管控可控成本。

　　对医疗收费项目进行分析，提高医疗收入的同时，降低非医疗收入占比。

　　完善科教绩效分析，医疗项目评估分析，患者满意度分析。

　　运营管理小组制定考核指标，结合工作质量，预算收入指标、可控成本以及次均指标等建立科学的绩效考评，并持续优化绩效考评。